Advertisement

Grenzen der Marktlösung

  • Hans Meissner
Chapter
  • 54 Downloads
Part of the Forum produktionswirtschaftliche Forschung book series (FPF)

Zusammenfassung

Überlegungen hinsichtlich einer unternehmungsinternen oder -externen Erstellung von Leistungen sind im Rahmen der Auseinandersetzung mit der Bildung unternehmungsähnlicher Subsysteme insofern von Bedeutung, als sich — und dies nicht nur aus gesamtwirtschaftlicher Perspektive — die Frage stellt, warum die Güter und Dienstleistungen, die in diesen Einheiten unter zumindest angestrebten marktähnlichen Bedingungen erstellt werden, nicht gleich ganz der marktlichen Abwicklung überlassen werden.17 Vor allem unter dem Eindruck japanischer Leitbilder ist in vielen Branchen die Auffassung verbreitet, daß die Effizienz des Leistungserstellungsprozesses durch den Fremdbezug bisher unternehmungsintern erstellter Leistungen verbessert werden kann.18 Demnach kann den mit der Bildung abgeschlossener und überschaubarer Einheiten verfolgten Zielsetzungen nicht nur durch die entsprechende Gestaltung der internen Organisation, sondern auch durch Überlegungen bezüglich der Eigenerstellung oder des Fremdbezugs von Leistungen nähergekommen werden.19 Eine weitere Rechtfertigung erfährt die Auseinandersetzung mit der Leistungstiefenproblematik dadurch, daß die im Rahmen dieses Kapitels aufgezeigten Grenzen einer reinen Marktkoordination zugleich auch als solche für die im Zusammenhang mit der Bildung eigenverantwortlicher Einheiten diskutierten marktähnlichen Lösungen innerhalb der Unternehmung fungieren.

Preview

Unable to display preview. Download preview PDF.

Unable to display preview. Download preview PDF.

Referenzen

  1. 17.
    Dieser Gedanke findet sich auch bei Neus, W.: Verrechnungspreise — Rekonstruktion des Marktes innerhalb der Unternehmung, in: DBW, 57. Jg. 1997, H. 1, S. 40.Google Scholar
  2. 18.
    Vgl. Frese, E.: Geschäftssegmentierung als organisatorisches Konzept — zur Leitbildfunktion mittelständischer Strukturen für Großunternehmungen, in: ZfbF, 45. Jg. 1993, H. 12, S. 1012;Google Scholar
  3. 18a.
    Nishiguchi, T.: Strategic Industrial Sourcing. The Japanese Advantage, Oxford et al. 1994, S. 138.Google Scholar
  4. 18b.
    Zur geringen Fertigungstiefe japanischer Unternehmungen vgl. Aoki, M.: The Japanese Firms as a System of Attributes. A Survey and Research Agenda, in: Aoki, M.; Dore, R. (Hrsg.): The Japanese Firm. The Sources of Competitive Strength, Oxford et al. 1994, S. 18;Google Scholar
  5. 18c.
    vgl. hierzu speziell für die Automobilbranche auch Merkel, A.: Japanische Hersteller — europäische Zulieferer. Neue Formen der Zusammenarbeit im Automobilbereich, in: Heiduk, G.; Pascha, W. (Hrsg.): Japans Wirtschaft in Europa. Herausforderungen für europäische Unternehmen, Baden-Baden 1995, S. 110;Google Scholar
  6. 18d.
    Kronschachner, A.: Strategien japanischer Unternehmen. Kompendium der Wirtschaftsmacht Japans, Stuttgart 1996 (zugl.: Graz, Univ., Diss., 1994), S. 159.Google Scholar
  7. 19.
    Ausgehend von dem Gedanken, daß die Leistungen letztlich irgendwo erbracht werden müssen, liegt genaugenommen auch beim Fremdbezug eine unternehmungsinterne Erstellung vor. Wenn im folgenden dennoch von einer externen Erstellung bzw. vom Markt als Koordinationsform gesprochen wird, so wird hier die Perspektive der betrachteten Unternehmung wiedergegeben.Google Scholar
  8. 20.
    Gleichwohl soll hier nicht über die insbesondere mit der Zunahme von Übergangsformen zwischen unternehmungsinterner und -externer Erstellung verbundene Problematik der eindeutigen Fixierung der Unternehmungsgrenzen hinweggesehen werden. Starbruck verdeutlicht dieses Problem, indem er die Grenzen einer Unternehmung mit denen einer Wolke vergleicht: Bei globaler Betrachtung erscheint die Abgrenzung recht deutlich. Die Konturen verschwimmen jedoch um so stärker, je mehr man sich zur Bestimmung einer exakten Grenzziehung annähert (vgl. Starbruck, W. H.: Organizations and Their Environments, in: Dunnette, M. D. (Hrsg.): Handbook of Industrial and Organizational Psvchologv, Chicago 1976, S. 1071).Google Scholar
  9. 21.
    Zur Definition der Unternehmung und der daraus abgeleiteten einheitlichen Willensbildung vgl. v. Werder, A.: Organisationsstruktur und Rechtsnorm. Implikationen juristischer Vorschriften für die Organisation aktienrechtlicher Einheits- und Konzernunternehmungen, Wiesbaden 1986 (zugl.: Aachen, Techn. Hochschule, Diss.) S. 11 f.Google Scholar
  10. 22.
    Zum Begriff der einheitlichen Leitung als Bestandteil des Konzernbegriffes vgl. neben der Legaldefinition nach § 18 AktG die Literaturbeiträge von Hardach, F. W.: Die „einheitliche Leitung“ von Konzernen. Aufgaben, Formen und Wege der Konzernleitung, in: ZfhF, N. F., 13. Jg. 1961, hier insbesondere S. 713 f.;Google Scholar
  11. 22a.
    Slongo, B.: Der Begriff der einheitlichen Leitung als Bestandteil des Konzernbegriffs. Betriebswirtschaftliche Analyse und Folgerungen für einen Konzernbegriff de lege ferenda, Zürich 1980 (zugl.: Zürich, Univ., Diss.), S. 96 f.Google Scholar
  12. 23.
    Jonas, H. H.: Der Konzernabschluß, Stuttgart 1986, S. 17.Google Scholar
  13. 24.
    Würdinger, H.: Aktienrecht und das Recht der verbundenen Unternehmen. Eine systematische Darstellung, 4., völlig neu bearbeitete und erweiterte Auflage, Heidelberg; Karlsruhe 1981, S. 296.Google Scholar
  14. 25.
    Vgl. ebenda, S. 296.Google Scholar
  15. 26.
    Leo, H.-C.: Einheitliche Konzernleitung durch mehrere Obergesellschaften?, in: Die Wirtschaftsprüfung, 21. Jg. 1968, H. 15/16, S. 396Google Scholar
  16. 26a.
    Zur Charakterisierung des Konzerns als Planungseinheit vgl. auch Ziegler, K. A.: Versuch einer betriebswirtschaftlichen Grundlegung der Unternehmenszusammenschlüsse, Diss., Mannheim 1966, S. 96; Würdinger, H.: Aktienrecht, a.a.O., S. 296.Google Scholar
  17. 27.
    Vgl. Picot, A.: Ein neuer Ansatz zur Gestaltung der Leistungstiefe, in: ZfbF, 43. Jg. 1991, H. 4, S. 340. Eine Systematik der in der Literatur diskutierten Ansätze und eine ausführliche Darstellung der oben nicht genannten Ansätze der mikroökonomischen Theorie — der Transaktionskostensatz wird aufgrund seiner Besonderheiten als eigenständiger Ansatz klassifiziert — findet sich bei Weiss, M.: Planung der Fertigungstiefe. Ein hierarchischer Ansatz, Wiesbaden 1993 (zugl.: Regensburg, Univ., Diss., 1992), S. 91–140.Google Scholar
  18. 28.
    Zur Ermittlung der Fremdbezugs- und Eigenerstellungskosten vgl. Männel, W.: Entscheidungsorientierte Kostenvergleichsrechnungen für den kurzfristigen Übergang von der Eigenfertigung zum Fremdbezug, in: KRP, o. Jg., 1990, H. 3, S. 188 f.;Google Scholar
  19. 28a.
    Hölscher, K.: Eigenfertigung oder Fremdbezug. Entscheidungsmodelle für den Wirtschaftlichkeitsvergleich, Wiesbaden 1971, S. 12 f.CrossRefGoogle Scholar
  20. 29.
    Vgl. hierzu und zum folgenden ausführlich Männel, W.: Die Wahl zwischen Eigenfertigung und Fremdbezug. Theoretische Grundlagen — Praktische Fälle, 2., überarbeitete und erweiterte Auflage, Stuttgart 1981, S. 89–201; siehe dazu auch derselbe: Wenn Sie zwischen Eigenfertigung und Fremdbezug entscheiden müssen..., in: IO, 52. Jg. 1983, Nr.7/8, S. 302–305;Google Scholar
  21. 29a.
    Hartmann, H.: Der Make-or-Buy-Entscheid, in: IO, 57. Jg. 1988, Nr. 10, S. 464; Dichtl, E.: Produktionstiefe, in: Wittmann, W. et al. (Hrsg.): HWB, Teilbd. 2, 5., völlig neu gestaltete Auflage, Stuttgart 1993, Sp. 3522.Google Scholar
  22. 30.
    Zur Beeinflußbarkeit der Kapazität in Abhängigkeit von der Fristigkeit der Entscheidungssituation vgl. auch Männel, W.: Grundfragen des Kostenvergleichs zwischen Eigenfertigung und Fremdbezug (I), in: KRP, o. Jg., 1971, H. 4, S. 153; derselbe: Wahl, a.a.O., S. 242 f.Google Scholar
  23. 31.
    Wegen der Vernachlässigung des zeitlich unterschiedlichen Anfalls von Kosten durch den statischen Kostenvergleich wird bei langfristigen Entscheidungen zwischen Eigenfertigung und Fremdbezug die Anwendung dynamischer Investitionsrechenverfahren vorgeschlagen (vgl. hierzu Männel, W.: Eigenfertigung, a.a.O., S. 305; siehe hierzu auch Kremeyer, H.: Eigenfertigung und Fremdbezug unter finanzwirtschaftlichen Aspekten, Wiesbaden 1982, S. 104–109).CrossRefGoogle Scholar
  24. 32.
    Einen Überblick über die Nachteile von kostenrechnerischen Verfahren als Grundlage von Eigen-/Fremderstellungsentscheidungen liefern Picot, A., Ansatz, S. 341 f.; Dichtl, E.: Produktionstiefe, a.a.O., Sp. 3523 und ausführlicher auch Baur, C.: Make-or-Buy-Entscheidungen in einem Unternehmen der Automobilindustrie. Empirische Analyse und Gestaltung der Fertigungstiefe aus transaktionskostentheoretischer Sicht, München 1990 (zugl.: München, Univ., Diss., 1990), S. 16–23.Google Scholar
  25. 33.
    Vgl. Picot, A.: Strukturwandel und Wettbewerbsdruck, in: ZfbF, 42. Jg. 1990, H. 2, S. 126. Allerdings bemerkt Weiss in diesem Zusammenhang zu Recht, daß fehlerhafte Anwendungen, die durch den Faktor Mensch verursacht werden, nicht als Systemschwäche interpretiert werden können (vgl. Weiss, M.: Planung, a.a.O., S. 140).Google Scholar
  26. 34.
    Williamson sieht in der Vermeidung der u. U. zur Aufgabe des gesamten Bereichs führenden simultanen Investitionsentscheidung eine Möglichkeit für Manager, ihren auf der Erhaltung ihrer Arbeitsplätze gründenden Interessen an der Eigenfertigung zu entsprechen (vgl. Williamson, O. E.: Markets und Hierarchies. Analysis and Antitrust Implications. A Study in the Economics of Internal Organization, New York 1975, S. 119).Google Scholar
  27. 35.
    Vgl. Picot, A.: Ansatz, a.a.O., S. 341.Google Scholar
  28. 36.
    Vgl. Baur, C.: Make-or-Buy-Entscheidungen, a.a.O., S. 19 f.; Picot, A.: Ansatz, a.a.O., S. 342. Es handelt sich hierbei um eine — an späterer Stelle noch ausführlicher thematisierte — fundamentale Transformation nach Williamson (vgl. S. 36).Google Scholar
  29. 37.
    Vgl. Dichtl, E.: Produktionstiefe, a.a.O., Sp. 3523.Google Scholar
  30. 38.
    Zur Bedeutung des Flexibilitätskriterium bei der Make-or-Buy-Entscheidung vgl. Weilenmann, P.: Make or Buy, in: Die Unternehmung, 38. Jg. 1984, Nr. 3, S. 225 f.Google Scholar
  31. 39.
    Vgl. Hayes, R. H.; Abernathy, W. J.: Managing Our Way to Economic Decline, in: HBR, 58. Jg. 1980, Nr. 4, S. 72 f.Google Scholar
  32. 40.
    Kosten dieser Art erfahren Berücksichtigung im Transaktionskostenansatz (vgl. hierzu die in diesem Kapitel noch folgenden Ausführungen zu 2.3.3, S. 26–45).Google Scholar
  33. 41.
    Vgl. Picot, A.: Wettbewerbsdruck, a.a.O., S. 126 f.Google Scholar
  34. 42.
    Vgl. Porter, M. E.: Wettbewerbsstrategie. Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten (Titel der amerikanischen Originalausgabe: Competitive Strategy. Techniques for Analyzing Industries and Competitors), 6. Auflage, Frankfurt am Main; New York 1990, S. 376. Eine ausführliche Zusammenstellung von Vor- und Nachteilen unterschiedlicher Leistungstiefen bzw. von Eigenerstellung und Fremdbezug liefert Männel, W.: Wahl, a.a.O., S. 35–67;Google Scholar
  35. 42a.
    siehe hierzu auch den Beitrag von Dichtl, E.: Produktauslegung und Fertigungstiefe als Determinanten der Wertschöpfung, in: Specht, G.; Silberer, G.; Engelhardt, W. H. (Hrsg.): Marketing-Schnittstellen. Herausforderungen an das Management, Stuttgart 1989, S. 94–99 und die diesbezüglichen Ergebnisse einer Befragung von 50 schweizerischen Industrieunternehmungen bei Weilenmann, E.: Make or Buy, a.a.O., S. 219 f.Google Scholar
  36. 43.
    Vgl. Weiss, M.: Planung, a.a.O., S. 120.Google Scholar
  37. 44.
    Auf eine explizite Darstellung der Nachteile wird im folgenden verzichtet, da sie in der Regel unmittelbar aus den Vorteilen der jeweiligen anderen Alternative abgeleitet werden können.Google Scholar
  38. 45.
    Eine ähnliche Unterscheidung von Beurteilungskriterien, die gleichsam als dem obersten Unternehmungsziel (hier z. B. Gewinnziel) untergeordnete Subziele interpretiert werden können, findet sich bei Theuvsen, L.: Interne Beratung. Konzept, Organisation, Effizienz, Wiesbaden 1994 (zugl.: Köln, Univ., Diss. 1993), S. 66–69.Google Scholar
  39. 46.
    Zur Relativierung des Transportkostenvorteils der Eigenerstellung vgl. Ihde, G. B.: Die relative Betriebstiefe als strategischer Erfolgsfaktor, in: ZfB, 58. Jg. 1988, H. 1, S. 18 f. Neben den u. U. zu erzielenden einzelwirtschaftlichen Vorteilen aus der Einsparung von Transportkosten ist in diesem Zusammenhang auch auf die gesamtwirtschaftlichen Vorteile eines geringeren Verkehrsvolumens und einer entsprechend geringeren Umweltbelastung hinzuweisen (vgl. Dichtl, E.: Orientierungspunkte für die Festlegung der Fertigungstiefe, in: WiSt, 20. Jg. 1991, H. 2., S. 59).Google Scholar
  40. 47.
    Vgl. Männel, W.: Wahl, a.a.O., S. 41. Die Ausnutzung eines Personalkostengefälles kann jedoch entsprechend auch die Fremdbezugsentscheidung vorteilhaft erscheinen lassen (vgl. hierzu Dichtl, E.: Produktauslegung, a.a.O., S. 95).Google Scholar
  41. 48.
    Vgl. Männel, W.: Wahl, a.a.O., S. 41.Google Scholar
  42. 49.
    Vgl. Porter, M. E.: Wettbewerbsstrategie, a.a.O., S. 378 f.Google Scholar
  43. 50.
    Vgl. Buzzel, R. D.: Is Vertical Integration Profitable?, in: HBR, 61. Jg. 1983, Nr. 1, S. 93.Google Scholar
  44. 51.
    Vgl. Männel, W.: Wahl, a.a.O., S. 41.Google Scholar
  45. 52.
    Vgl. dazu Bergner, H.: Der Ersatz fixer durch variable Kosten, in: ZfbF, 19. Jg. 1967, S. 144–152; Männel, W.: Wahl, a.a.O., S. 45 f.; Männel weist jedoch darauf hin, daß — etwa aufgrund hoher Sicherheitsbestände als Folge der Unzuverlässigkeit von Lieferanten — der Kapitalbedarf auch beim Fremdbezug höher sein kann (vgl. ebenda, S. 46; Buzzel, R. D.: Integration, a.a.O., S. 94).Google Scholar
  46. 53.
    Nach einem Beispiel von Böhmer aus der Automobil-Zulieferbranche waren mit einem Tarifvertragswechsel von der Metall- zur Textilindustrie Lohnkostenersparnisse von zwei bis drei Prozent möglich (vgl. Böhmer, R.: Weg vom Gängelband, in: Wirtschaftswoche, 43. Jg. 1989, Nr. 14, S. 114). Allerdings haben in vielen Industriezweigen Lohnkostenunterschiede zwischen Eigenerstellung und Fremdbezug aufgrund des Rückgangs des Lohnkostenanteils an den Gesamtkosten der Fertigung an Relevanz verloren (vgl. hierzu am Beispiel der Automobilindustrie Jürgens, U.; Reutter, W.: Verringerung der Fertigungstiefe und betriebliche Interessenvertretung in der deutschen Automobilindustrie, in: Altmann, N.; Sauer, D. (Hrsg.): Systemische Rationalisierung und Zulieferindustrie. Sozialwissenschaftliche Aspekte zwischenbetrieblicher Arbeitsteilung, Frankfurt am Main; New York 1989, S. 126).Google Scholar
  47. 54.
    Vgl. Dichtl, E.: Produktauslegung, a.a.O., S. 94 f. Dichtl verweist in diesem Zusammenhang auf das starke Personalkostengefälle zwischen den Industrie- und den sog. Niedriglohnländern. Als Beispiel nennt er den Unterschied zwischen den DM 4,15, die ein Drahtzieher in Korea bei der Herstellung von Golddrähten für die Chip-Produktion an Kosten für eine Arbeitsstunde verursacht, und den DM 30,76, mit denen die Arbeitsstunde eines die gleiche Arbeit ausführenden Drahtziehers in einer deutschen Firma zu Buche schlägt.Google Scholar
  48. 55.
    Vgl. Dichtl, E.: Produktionstiefe, a.a.O., Sp. 3527; Porter, M. E.: Wettbewerbsstrategie, a.a.O., S. 391 f.Google Scholar
  49. 56.
    Vgl. Williamson, O. E.: Die ökonomischen Institutionen des Kapitalismus. Unternehmen, Märkte, Kooperationen, Tübingen 1990 (Titel der amerikanischen Originalausgabe: The Economic Institutions of Capitalism. Firms, Markets, Relational Contracting), New York; London 1985, S. 104, einschränkend hierzu auch Fn. 8; Dichtl, E.: Produktauslegung, a.a.O., S. 95–97.Google Scholar
  50. 57.
    Vgl. Buzzel, R. D.: Integration, a.a.O., S. 94; Dichtl, E.: Produktionstiefe, a.a.O., Sp. 3525.Google Scholar
  51. 58.
    Vgl. hierzu und zum folgenden Männel, W.: Beachtung der Qualität bei Entscheidungen zwischen Eigenfertigung und Fremdbezug, in: DB, 29. Jg. 1976, Nr. 23, S. 1074 f.; Männel, W.: Wahl, a.a.O., S. 49 f.; zur Gefährdung der Einhaltung festgelegter Qualitätsstandards durch Fremdbezug siehe auch Dichtl, E.: Orientierungspunkte, a.a.O., S. 56 f.Google Scholar
  52. 59.
    Zum Qualitätskriterium bei der Auswahl von Lieferanten siehe auch Jetter, O.: Einkaufsmanagement. Qualitätsprodukte kostengünstig einkaufen in Europa und weltweit, Landsberg am Lech 1990, S. 129 f.Google Scholar
  53. 60.
    Vgl. Männel, W.: Qualität, a.a.O., S. 1075; derselbe: Wahl, a.a.O., S. 50; Dichtl, E.: Produktionstiefe, a.a.O., Sp. 3525 f.Google Scholar
  54. 61.
    Vgl. auch Porter, M. E.: Wettbewerbsstrategie, a.a.O., S. 389 f. Dieser Sachverhalt ist auch Gegenstand des gegenwärtig in der Unternehmungspraxis eine besondere Beachtung erfahrenden „Benchmarkings“ (zum Benchmarking vgl. S. 221 f.; ein grundlegendes Begriffsverständnis vermitteln die Beiträge von Tucker, F. G.; Zivan, S. M.; Camp, R. C.: How to Measure Yourself Against the Best, in: HBR, 65. Jg. 1987, Nr. 1, S. 8–10;Google Scholar
  55. 61a.
    Horvath, P.; Herter, R. N.: Benchmarking. Vergleich mit den Besten der Besten, in: Controlling, 4. Jg. 1992, H. 1, S. 4–11).Google Scholar
  56. 62.
    Vgl. Männel, W.: Wahl, a.a.O., S. 52.Google Scholar
  57. 63.
    Vgl. Theuvsen, L.: Beratung, a.a.O., S. 69.Google Scholar
  58. 64.
    Vgl. Bühner, R.: Strategie und Organisation. Analyse und Planung der Unternehmensdiversifikation mit Fallbeispielen, 2., überarbeitete und erweiterte Auflage, Wiesbaden 1993, S. 276–278; Porter, M. E.: Wettbewerbsstrategie, a.a.O., S. 381–386 und 394–397.Google Scholar
  59. 65.
    Eine weiter gehende Auseinandersetzung mit Anreizaspekten organisatorischer Gestaltung erfolgt im nächsten Kapitel (vgl. S. 72–115).Google Scholar
  60. 66.
    Vgl. Piepel, U.: Wege zur Übertragung der Lean Production, in: IO, 62. Jg. 1993, Nr. 2, S. 61. Die Formulierung klarer Zielvorgaben ist eine der grundlegenden Forderungen des Management by Objectives als bedeutsames Anreizkonzept der Unternehmungspraxis (siehe hierzu ausführlich S. 223–230).Google Scholar
  61. 67.
    Vgl. dazu Porter, M. E.: Wettbewerbsstrategie, a.a.O., S. 391 f. In diesem Zusammenhang läßt sich auch auf Witt verweisen, der die besseren Kontrollmöglichkeiten hervorhebt, die sich durch den Zukauf von Teilleistungen in bezug auf gleichartige oder komplementäre innerbetriebliche Aktivitäten ergeben (vgl. Witt, F.-J.: Make-or-Buy von Verwaltungsleistungen, in: Harvard Manager, 7. Jg. 1985, H. 3, S. 23).Google Scholar
  62. 68.
    Vgl. Frese, E.: Zum Einfluß der „neuen“ Produktions- und Organisationskonzepte auf die Standortentscheidung international tätiger Unternehmungen, in: Zülch, G. (Hrsg.): Vereinfachen und Verkleinern. Die neuen Strategien in der Produktion, Stuttgart 1994, S. 136; derselbe: Aktuelle Organisationskonzepte und Informationstechnologie, in: Management & Computer, 2. Jg. 1994, H. 2, S. 131.Google Scholar
  63. 69.
    Vgl. Hübner, T.: Vertikale Integration in der Automobilindustrie — Anreizsystem und wettbewerbspolitische Beurteilung, Berlin 1988 (zugl.: Berlin, Techn. Univ., Diss., 1987), S. 55;Google Scholar
  64. 69a.
    Buzzel, R. D.; Gale, B. T.: Das PIMS-Programm. Strategien und Unternehmenserfolg (Titel der amerikanischen Originalausgabe: The PIMS Principles — Linking Strategy to Performance), Wiesbaden 1989, S. 147; Baur, C.: Make-or-Buy-Entscheidungen, a.a.O., S. 25 und 37; Picot, A.: Ansatz, a.a.O., S. 343; Weiss, M.: Planung, a.a.O., S.125.Google Scholar
  65. 70.
    Porter, M. E.: Wettbewerbsstrategie, a.a.O., S. 377.Google Scholar
  66. 71.
    Ebenda, S. 377.Google Scholar
  67. 72.
    Zu den im folgenden genannten Wettbewerbsstrategien vgl. ebenda, S. 62–67; siehe hierzu auch S. 202–204.Google Scholar
  68. 73.
    Zur Bestimmung von Trade-offs und den hiermit verbundenen Problemen vgl. Eisenführ, F.; Weber, M.: Rationales Entscheiden, 2., verbesserte Auflage, Berlin et al. 1993, S. 122–125. Möglichkeiten, mit der unvermeidlichen Unschärfe von Präferenzaussagen umzugehen, finden sich bei ebenda, S. 130–137.Google Scholar
  69. 74.
    Plausibel erscheint z. B., daß einer unter Qualitätsgesichtspunkten besseren Lösung Wirtschaftlichkeitsaspekte entgegenstehen.Google Scholar
  70. 75.
    Vgl. dazu auch Theuvsen, L.: Beratung, a.a.O., S. 70.Google Scholar
  71. 76.
    Vgl. Coase, R. H.: The Nature of the Firm, in: Economica, 4. Jg. November 1937, S. 390 f.Google Scholar
  72. 77.
    Die Darstellung des Marktes als Ort der Leistungserstellung dient hier und im folgenden der sprachlichen Vereinfachung. Übergangen werden soll hiermit freilich nicht der Sachverhalt, daß Leistungen auch im Falle ihrer marktlichen Erstellung letztlich durch Unternehmungen erbracht werden.Google Scholar
  73. 78.
    Vgl. Coase, R. H.: Nature, a.a.O., S. 394 f.; Bössmann, E.: Weshalb gibt es Unternehmungen? Der Erklärungsansatz von Ronald H. Coase, in: Journal of Institutional and Theoretical Economics (Zeitschrift für die gesamte Staatswissenschaft), 137. Bd. 1981, H. 4, S. 669 f.Google Scholar
  74. 79.
    Zu einer Zusammenfassung der grundlegenden Beiträge Williamsons zu diesem Thema vgl. Williamson, O. E.: Markets, a.a.O.; derselbe: The Economic Institutions of Capitalism. Firms, Markets, Relational Contracting, New York, London 1985.Google Scholar
  75. 80.
    Vgl. Dorow, W.; Weiermair, K.: Markt versus Unternehmung: Anmerkungen zu methodischen und inhaltlichen Problemen des Transaktionskostenansatzes, in: Schanz, G. (Hrsg.): Nationalökonomie und Betriebswirtschaftslehre. Wissenschaftstheoretische Standortbestimmung und Perspektiven, Wiesbaden 1984, S. 191;CrossRefGoogle Scholar
  76. 80a.
    Hax, H.: Theorie der Unternehmung — Information, Anreize und Vertragsgestaltung, in: Ordelheide, D.; Rudolph, B.; Büsselmann, E. (Hrsg.): Betriebswirtschaftslehre und ökonomische Theorie Stuttgart 1991, S. 55Google Scholar
  77. 81.
    Zu einem allgemeinen Begriffsverständnis vgl. Coase, R. H.: The New Institutional Economics, in: Journal of Institutional and Theoretical Economics (Zeitschrift für die gesamte Staatswissenschaft), 140. Bd. 1984. H. 1. S. 229.Google Scholar
  78. 82.
    Einen Überblick über diese Ansätze mit anschließendem Vergleich liefern Picot, A.: Ökonomische Theorien der Organisation — Ein Überblick über neuere Ansätze und deren betriebswirtschaftliches Anwendungspotential, in: Ordelheide, D.; Rudolph, B.; Büsselmann, E. (Hrsg.): Betriebswirtschaftslehre und ökonomische Theorie, Stuttgart 1991, S. 145–156;Ebers, M.; Gotsch, W.: Insti- tutionenökonomische Theorien der Organisation, in: Kieser, A. (Hrsg.): Organisationstheorien, Stuttgart; Berlin; Köln 1993, S. 193–242.Google Scholar
  79. 83.
    Ein solches Kontinuum, das verschiedene Koordinationsformen entlang des Merkmals „Autonomie“ einordnet, findet sich bei Picot, A.: Transaktionskostenansatz in der Organisations-theorie. Stand der Diskussion und Aussagewert, in: DBW, 42. Jg. 1982, H. 2, S. 274.Google Scholar
  80. 84.
    Zur Kooperation als Koordinationsform vgl. Büchs, M. J.: Zwischen Markt und Hierarchie. Kooperationen als alternative Koordinationsform, in: Albach (Hrsg.): Joint Ventures. Praxis internationaler Unternehmenskooperationen — ZfB, 61. Jg. 1991, Ergänzungsheft 1, S. 1–23.CrossRefGoogle Scholar
  81. 85.
    Zu diesen und weiteren alternativen Koordinationsformen zwischen Markt und Hierarchie vgl. Picot, A.: Ansatz, a.a.O., S. 350 f.; derselbe: Transaktionskostenansatz in der Organisationstheorie, a.a.O., S. 273–275; Baur, C.: Make-or-Buy-Entscheidungen, a.a.O., S. 90–112.Google Scholar
  82. 86.
    Vgl. Weiss, M.: Planung, a.a.O., S. 108; Baur, C.: Make-or-Buy-Entscheidungen, a.a.O., S. 51.Google Scholar
  83. 87.
    Zu verschiedenen Transaktionsbegriffen vgl. Michaelis, E.: Organisation unternehmerischer Aufgaben — Transaktionskosten als Beurteilungskriterium, Frankfurt am Main; Bern; New York 1985 (zugl.: Hannover, Univ., Diss., 1984), S. 65–77.Google Scholar
  84. 88.
    Williamson, O. E.: Institutionen, a.a.O., S. 1.Google Scholar
  85. 89.
    Vgl. Schmidt, R. H.: Organisationstheorie, transaktionskostenorientierte, in: Frese, E. (Hrsg.): HWO, 3., völlig neu gestaltete Auflage, Stuttgart 1992, Sp. 1855. Zu Nutzungsrechten als Gegen- stand von Transaktionen siehe ausführlicher Michaelis, E.: Transaktionskosten, a.a.O., S. 67–70 und die dort angegebene Literatur;Google Scholar
  86. 89a.
    Dietl, H.: Institutionen und Zeit, Diss., München 1991, S. 93.Google Scholar
  87. 90.
    Vgl. Windsperger, J.: Transaktionskosten in der Theorie der Firma, in: ZfB, 53. Jg. 1983, H. 9, S. 889; siehe hierzu auch Picot, der in Anlehnung an den Sprachgebrauch der Produktionstheorie Transaktionskosten als die Kosten des Produktionsfaktors „Organisation“ bezeichnet (vgl. Picot, A.: Transaktionskostenansatz in der Organisationstheorie, a.a.O., S. 270). Wie die Transaktion wird auch der Transaktionskostenbegriff nicht einheitlich definiert. So bezeichnet Bössmann nur die Kosten des Organisationsdesigns „Markt“ als Transaktionskosten, während die Kosten der Koordination in Unternehmungen „Organisationskosten“ genannt werden (vgl. Bössmann, E.: Volkswirtschaftliche Probleme der Transaktionskosten, in: Journal of Institutional and Theoretical Economics (Zeitschrift für die gesamte Staatswissenschaft), 138. Bd. 1982, H. 4, S. 665).Google Scholar
  88. 91.
    Die folgende Systematisierung der verschiedenen Transaktionskostenarten orientiert sich an Picot (vgl. Picot, A.: Transaktionskostenansatz in der Organisationstheorie, a.a.O., S. 270; derselbe: Ansatz, a.a.O., S. 344). Zu einer Unterteilung der Transaktionskostenarten in Abhängigkeit von ihrem zeitlichen Anfall siehe auch Williamson, O. E.: Institutionen, a.a.O., S. 22–24; derselbe: Corporate Finance and Corporate Governance, in: The Journal of Finance, 43. Jg. 1988, Nr. 3, S. 572; Windsperger nimmt eine solche Unterteilung differenziert für die Koordinationsalternativen „Markt“ und „Unternehmung“ vor (vgl. Windsperger, J.: Transaktionskosten, a.a.O., S. 896).Google Scholar
  89. 92.
    Vgl. Picot, A.: Ansatz, a.a.O., S. 344; siehe dazu auch Bössmann, E.: Probleme, a.a.O., S. 672 f.Google Scholar
  90. 93.
    Vgl. Picot, A.: Transaktionskostenansatz in der Organisationstheorie, a.a.O., S. 281. Dieses Grundproblem können auch die vereinzelt unternommenen Bemühungen um eine Berücksichtigung von Transaktionskosten im betrieblichen Rechnungswesen bestenfalls nur lindern, nicht jedoch gänzlich bewältigen (vgl. hierzu Albach, H.: Kosten, Transaktionen und externe Effekte im betrieblichen Rechnungswesen, in: ZfB, 58. Jg. 1988, H. 11, S. 1159–1168; siehe in diesem Zusammenhang auch Witte, E.: Betriebswirtschaftliche Forschung — wohin? Konsequenzen aus der Institutionenökonomik, in: Ordelheide, D.; Rudolph, B.; Büsselmann, E. (Hrsg.): Betriebswirtschaftslehre und ökonomische Theorie, Stuttgart 1994, S. 452).Google Scholar
  91. 94.
    Picot, A.: Transaktionskosten, in: DBW, 45. Jg. 1985, H. 2, S. 224.Google Scholar
  92. 95.
    Ebenda, S. 224.Google Scholar
  93. 96.
    Vgl. North, D. C.: Transaction Costs, Institutions and Economic History, in: Journal of Institutional and Theoretical Economics (Zeitschrift für die gesamte Staatswissenschaft), 140. Bd. 1984, H. 1, S. 7;Google Scholar
  94. 96a.
    siehe dazu auch Picot, A.: Informationsmanagement und Unternehmensstrategie, in: 3. Europäischer Kongreß über Bürosysteme und Informationsmanagement, München 1986, S. 768 (zitiert nach Baur, C.: Make-or-Buy-Entscheidungen, a.a.O., S. 46, Fn. 40).Google Scholar
  95. 97.
    Vgl. Williamson, O. E.: Institutionen, a.a.O., S. 25. In Bedrängnis gerät man mit dieser Argumentation jedoch in Grenzfällen, in denen die fehlende exakte Höhe der mit den Koordinationsvarianten verbundenen Transaktionskosten zu erheblichen Schwierigkeiten auch bei der ordinalen Einordnung der einzelnen Alternativen führt.Google Scholar
  96. 98.
    Vgl. Picot, A.: Transaktionskostenansatz, in: Wittmann, W. et al. (Hrsg.): HWB, Teilbd. 3, 5., völlig neu gestaltete Auflage, Stuttgart 1993, Sp. 4196 f. und die dort angegebene Literatur. Zur eingeschränkten Bedeutung exakt bestimmbarer Grenzen im Rahmen einer vergleichenden institutionellen Analyse siehe auch Kappich, L.: Theorie der internationalen Unternehmungstätigkeit. Betrachtung der Grundformen des internationalen Engagements aus koordinationskostentheoretischer Perspektive, München 1989 (zugl.: Hannover, Univ., Diss., 1988), S. 193, Fn. 1 und die dort angegebene Literatur.Google Scholar
  97. 99.
    Zu diesen Verhaltensannahmen vgl. Williamson, O. E.: The Economics of Governance: Framework and Implications, in: Journal of Institutional and Theoretical Economics (Zeitschrift für die gesamte Staatswissenschaft), 140. Bd. 1984, Nr. 1, S. 196–200; derselbe: Institutionen, a.a.O., S. 49–59; derselbe: Logic, a.a.O., S. 67–69.Google Scholar
  98. 100.
    Vgl. Simon, H. A.: Administrative Behavior. A Study of Decision-Making Processes in Administrative Organization, New York 1961, S. XXIV. 101Google Scholar
  99. 101.
    Vgl. Williamson, O. E.: Institutionen, a.a.O., S. 51. Williamson weist hier auch auf die Konfliktsituation innerhalb der Sozialwissenschaften bei der Definition von begrenzter Rationalität hin. Während die Ökonomen als Hüter der Rationalität mit Skepsis der Betrachtungsweise der intendierten Rationalität begegnen, ist dieselbe für andere Sozialwissenschaftler eine zu weit gehende Konzession an den Maximierungsansatz der Ökonomen (vgl. ebenda, S. 51 und die dort angegebene Literatur).Google Scholar
  100. 102.
    Vgl. Simon, H. A.: Models of Man. Social and Rational. Mathematical Essays on Rational Human Behavior in a Social Setting, 4. Auflage, New York; London; Sidney 1966, S. 199.Google Scholar
  101. 103.
    Vgl. Hübner, T.: Integration, a.a.O., S. 63; siehe dazu auch Williamson, O. E.: Institutionen, a.a.O., S. 52, Fn. 6.Google Scholar
  102. 104.
    Vgl. Williamson, O. E.: Markets, a.a.O., S. 26 f.; derselbe: Institutionen, a.a.O., S. 54; Hübner, T.: Integration, a.a.O., S. 63 f. Zur Abgrenzung von Opportunismus und Verfolgung von Eigeninteresse vgl. Williamson, O. E.: Institutionen, a.a.O., S. 74.Google Scholar
  103. 105.
    Vgl. ebenda, S. 73; Dirrheimer, M. J.: Vertikale Integration in der Mineralöl- und Chemischen Industrie. Gutachten im Auftrag der Monopolkommission, Meisenheim am Glan 1981, S. 7.Google Scholar
  104. 106.
    Vgl. Williamson, O. E.: Institutionen, a a.O., S. 54 f.; siehe dazu auch derselbe: Markets, a.a.O., S. 31–37; Bandyk, C.: Vertikale Integration als wettbewerbspolitisches Problem, Zürich 1988 (zugl.: St. Gallen, Univ., Diss., 1988), S. 106.Google Scholar
  105. 107.
    Vgl. Williamson, O. E.: Institutionen, a.a.O., S. 73.Google Scholar
  106. 108.
    Vgl. ebenda, S. 59. Williamson stützt sich hier auf Horvat, der den Sozialismus durch im Zusammenhang mit sozialer Planung auftretende kooperative und solidarische Verhaltensweisen getragen sieht (vgl. Horvat, B.: The Political Economy of Socialism. A Marxist Social Theory, New York 1982, S. 335). Zu einer Darstellung der diesem Ideal nicht gerecht werdenden planwirtschaftlichen Realität vgl. z. B. Siebert, Horst: Einführung in die Volkswirtschaftslehre, 10., überarbeitete und erweiterte Auflage, Stuttgart; Berlin; Köln 1991, S. 56 f.Google Scholar
  107. 109.
    Vgl. Picot, A.: Transaktionskostenansatz in der Organisationstheorie, a.a.O., S. 271.Google Scholar
  108. 110.
    Zu den drei transaktionsbestimmenden Dimensionen nach Williamson vgl. Williamson, O. E.: Economics, a.a.O., S. 202–207; derselbe: Institutionen, a.a.O., S. 59–69. Zu den von Picot als weitere Einflußgröße von Transaktionskosten eingebrachten Rahmenbedingungen einer Transaktion siehe Picot, A.: Transaktionskostenansatz in der Organisationstheorie, a.a.O., S. 271–273.Google Scholar
  109. 111.
    Vgl. Weiss, M.: Planung, a.a.O., S. 110.Google Scholar
  110. 112.
    Zum Begriff der Quasi-Rente vgl. Monteverde, K.; Teece, D. J.: Appropriable Rents and QuasiVertical Integration, in: The Journal of Law and Economics, 25. Jg. 1982, Nr. 2, S. 323;CrossRefGoogle Scholar
  111. 112a.
    Alchian, A. A.: Specificity, Specialization, and Coalitions, in: Journal of Institutional and Theoretical Economics (Zeitschrift für die gesamte Staatswissenschaft), 140. Bd. 1984, Nr. 1, S. 36 f.Google Scholar
  112. 112b.
    Zur Quasi-Rente und zu Beispielen hierzu vgl. ausführlich auch Klein, B.; Crawford, R. G.; Alchian, A. A.: Vertical Integration, Appropriable Rents and the Competitive Contracting Process, in: The Journal of Law and Economics, 21. Jg. Oktober 1978, Nr. 2, S. 298–302 und 307–324.CrossRefGoogle Scholar
  113. 113.
    Vgl. hierzu auch Masten, S. E.: The Organization of Production: Evidence from the Aerospace Industry, in: The Journal of Law and Economics, 27. Jg. 1984, Nr. 2, S. 405.CrossRefGoogle Scholar
  114. 114.
    Klein, Crawford und Alchian erläutern die spezifitätsbedingte Gefahr opportunistischer Verhaltensweisen am Beispiel der Beziehung zwischen einem Zeitungsverleger und einer Druckerei (vgl. Klein, B.; Crawford, R. G.; Alchian, A. A.: Integration, a.a.O., S. 298–301).Google Scholar
  115. 115.
    Zur fundamentalen Transformation vgl. Williamson, O. E.: Institutionen, a.a.O., S. 70–72.Google Scholar
  116. 116.
    Zur Spezifität von Humankapital vgl. Klein, B.; Crawford, R. G.; Alchian, A. A.: Integration, a.a.O., S. 313–319; Williamson, O. E.: Transaction-Cost Economics: The Governance of Contractual Relations, in: The Journal of Law and Economics, 22. Jg. 1979, Nr. 2, S. 240;CrossRefGoogle Scholar
  117. 116a.
    Ricketts, M.: The Economics of Business Enterprise. An Introduction to Economic Organization and the Theory of the Firm, 2. Auflage, New York et al. 1994, S. 162–165.Google Scholar
  118. 117.
    Vgl. Williamson, O. E.: Institutionen, a.a.O., S. 62.Google Scholar
  119. 118.
    Eine durch die Standortspezifität von Investitionen bedingte Abhängigkeit stellt Williamson im Rahmen seines Toyota-Beispiels auch bei vielen Zulieferern dieses Automobilherstellers fest (vgl. Williamson, O. E.: Institutionen, a.a.O., S. 138).Google Scholar
  120. 119.
    Vgl. Williamson, O. E.: Credible Commitments: Using Hostages to Support Exchange, in: The American Economic Review, 73. Jg. 1983, Nr. 4, S. 526; Baur, C.: Make-or-Buy-Entscheidungen, a.a.O., S. 64.Google Scholar
  121. 120.
    Vgl. Crocker, K. J.: Vertical Integration and the Strategic Use of Private Information, in: The Bell Journal of Economics, 14. Jg. 1983, Nr. 1, S. 236;CrossRefGoogle Scholar
  122. 120a.
    Williamson, O. E.: Governance, a.a.O., S. 242; Picot, A.: Specificity, Specialization and Coalitions. Comment, in: Journal of Institutional and Theoretical Economics (Zeitschrift für die gesamte Staatswissenschaft), 140. Bd. 1984, H. 1, S. 50.Google Scholar
  123. 121.
    Vgl. Masten, S. E.: Organization, a.a.O., S. 405 f.; siehe dazu auch Klein, B.; Crawford, R. G.; Alchian, A. A.: Integration, a.a.O., S. 299Google Scholar
  124. 122.
    Vgl. hierzu Kieser, A.; Kubicek, H.: Organisation, 3., völlig neu bearbeitete Auflage, Berlin; New York 1992, S. 13–16.Google Scholar
  125. 123.
    Vgl. Williamson, O. E.: The Vertical Integration of Production: Market Failure Considerations, in: The American Economic Review, 61. Jg. 1971, Nr. 2, S. 113 f.Google Scholar
  126. 124.
    Vgl. Spicer, B. H.: Towards an Organizational Theory of the Transfer Pricing Process, in: Accounting, Organizations and Society, 13. Jg. 1988, Nr. 3, S. 312;CrossRefGoogle Scholar
  127. 124a.
    Schneider, Dietram: Strategische Aspekte für das Controlling von Eigenfertigung und Fremdbezug (EuF), in: Controller Magazin, 14. Jg. 1989, H. 3, S. 155; Picot, A.: Transaktionskostenansatz, a.a.O., Sp. 4199. Unter den hier genannten Umständen tritt die dem Marktpreis regelmäßig zugeschriebene Funktion eines billigen und zuverlässigen Instruments der Informationsübermittlung (und damit auch der Kontrolle) in besonders ausgeprägter Weise in Erscheinung (vgl. dazu Hayek, F. A.: The Use of Knowledge in Society, in: The American Economic Review, 35. Jg. 1945, Nr. 4, S. 526 f.).Google Scholar
  128. 125.
    Der Grad der Standardisierung, ab dem der Übergang von hierarchischen zu marktlichen Koordinationsformen zweckmäßig ist, hängt freilich auch davon ab, inwieweit spezifische Kosten der unternehmungsinternen Koordination durch bestimmte organisatorische Gestaltungsmaßnahmen innerhalb der Unternehmung vermieden werden können.Google Scholar
  129. 126.
    Zur Unsicherheit als transaktionskostenrelevante Eigenschaft vgl. Williamson, O. E.: Economics, a.a.O., S. 203–206; derselbe: Institutionen, a.a.O., S. 64–68. Zum Begriff der Unsicherheit siehe auch Picot, A.; Reichwald, R.: Auflösung der Unternehmung? Vom Einfluß der Informations- und Kommunikationstechnik auf Organisationsstrukturen und Kooperationsformen, in: ZfB, 64. Jg. 1994, H. 5, S. 565.Google Scholar
  130. 127.
    Diese Unterscheidung setzt eine entsprechende Einschränkung des Umweltbegriffs voraus.Google Scholar
  131. 128.
    Zur Unterteilung der Unternehmungsumwelt vgl. Kubicek, H; Thom, N.: Umsystem, betriebliches, in: Grochla, E., Wittmann, W. (Hrsg.): HWB, Bd. 3, 4., völlig neu gestaltete Auflage, Stuttgart 1976, Sp. 3987–3996. Kubicek und Thom beschreiben mit dem betrieblichen Umsystem die Umwelt aus der Perspektive der Gesamtunternehmung (vgl. ebenda, Sp. 3981–3987). Aus der Sicht eines in die Unternehmung eingebundenen Akteurs können durch Umweltunsicherheit ausgelöste Transaktionsprobleme jedoch auch aufgrund nicht prognostizierbarer Entwicklungen in anderen Bereichen dieser Unternehmung auftreten, d. h. bei dem hier verwendeten Umweltbegriff ist die Perspektive des Transaktionsbeteiligten relevant.Google Scholar
  132. 129.
    Vgl. Williamson, O. E.: Economics, a.a.O., S. 204–206; derselbe: Institutionen, a.a.O., S. 65–67; Kappich, L.: Theorie, a.a.O., S. 163 f.Google Scholar
  133. 130.
    Zur Problematik langfristiger Verträge bei Unsicherheit vgl. Williamson, O. E.: Markets, a.a.O., S. 91–93; Spicer, B. H.: Transfer Pricing Process, a.a.O., S. 313; Kappich, L.: Theorie, a.a.O., S. 166 f.; Picot, A.: Transaktionskostenansatz, a.a.O., Sp. 4200.Google Scholar
  134. 131.
    Vgl. dazu Pfeffer, J.; Salancik, G. R.: The External Control of Organizations. A Resource Dependence Perspective, New York; Hagerstown; San Francisco; London 1978, S. 113 f.;Google Scholar
  135. 131a.
    Leblebici, H.: Transactions and Organizational Forms: A Re-analysis, in: Organization Studies, 6. Jg. 1985, Nr. 2, S. 108; Siebert, Holger: Technologische Entwicklung und Vorproduktbeschaffung, Frankfurt am Main; Bern; New York; Paris 1990 (zugl.: Passau, Univ., Diss., 1989), S. 79–81.Google Scholar
  136. 132.
    Williamson spricht hier von „internem Opportunismus“ (vgl. hierzu Williamson, O. E.: Markets, a.a.O., S. 124 f.).Google Scholar
  137. 133.
    Vgl. Picot, A.: Transaktionskostenansatz in der Organisationstheorie, a.a.O., S. 278. Ouchi verwendet im Zusammenhang mit der Koordination über gemeinsame Werte und Interessen den Begriff „Clan-Mechanismus“, der neben Märkten und Hierarchien eine dritte Grundform ökonomischer Aktivitäten darstellt (vgl. dazu Ouchi, W. G.: A Conceptual Framework for the Design of Organization Control Mechanisms, in: Management Science, 25. Jg. 1979, Nr. 9, S. 836–843; derselbe: Markets, Bureaucracies, and Clans, in: Administrative Science Quarterly, 25. Jg. 1980, Nr. 1, S. 134–139).Google Scholar
  138. 134.
    Vgl. S. 34.Google Scholar
  139. 135.
    Vgl. Williamson, O. E.: Economics, a.a.O., S. 206; derselbe: Institutionen, a.a.O., S. 69.Google Scholar
  140. 136.
    Vgl. Picot, A.: Transaktionskostenansatz in der Organisationstheorie, a.a.O., S. 272.Google Scholar
  141. 137.
    Vgl. hierzu auch die Abbildung 3–2 bei Williamson, O. E.: Institutionen, a.a.O., S. 89. °Google Scholar
  142. 138.
    Vgl. z. B. Picot, A.: Transaktionskostenansatz, a.a.O., Sp. 4201.Google Scholar
  143. 139.
    Picot spricht in diesem Zusammenhang von einer unterstützenden Eigenschaft (vgl. derselbe: Ansatz, a.a.O., S. 347).Google Scholar
  144. 140.
    Vgl. Baur, C.: Make-or-Buy-Entscheidungen, a.a.O., S. 81, hier auch Fn. 216.Google Scholar
  145. 141.
    Vgl. zu einer solchen Gewichtung auch Picot, A.: Transaktionskostenansatz in der Organisations-theorie, a.a.O., S. 274.Google Scholar
  146. 142.
    Vgl. hierzu die Ausführungen zu den Wechselwirkungen zwischen Spezifität und Unsicherheit bei Williamson, O. E.: Institutionen, a.a.O., S. 64 und 68.Google Scholar
  147. 143.
    Vgl. Picot, A.: Transaktionskostenansatz in der Organisationstheorie, a.a.O., S. 272 f.; Dietl, H. M.: Institutionen, a.a.O., S. 96 f.Google Scholar
  148. 144.
    Vgl. hierzu auch Arrow, K. J.: Wo Organisation endet — Management an den Grenzen des Machbaren (Titel der amerikanischen Originalausgabe: The Limits of Organization), Wiesbaden 1980, S. 23–26; Williamson, O. E.: Markets, a.a.O., S. 39, hier insbesondere Fn. 22.Google Scholar
  149. 145.
    Vgl. dazu Johnson, R. T.; Ouchi, W. G.: Made in America (under Japanese Management), in: HBR, 52. Jg. 1974, Nr. 5, S. 61–66; Ouchi, W. G.; Jaeger, A. M.: Type Z Organization: Stability in the Midst of Mobility, in: The Academy of Management Review, 3. Jg. 1978, Nr. 2, S. 310 f.; Ouchi, W. G.: Clans, a.a.O., S. 132; Williamson, O. E.: Institutionen, a.a.O., S. 139 f.Google Scholar
  150. 146.
    Geringe Leistungstiefen kennzeichnen z. B. die für japanische Unternehmungen als typisch geltenden Subkontraktorbeziehungen. Hinweise, wonach es bei dieser Koordinationsform eines besonderen Maßes an gegenseitigem Vertrauen und partnerschaftlichem Verhalten bedarf, liefert Child, J.: Information, Technology Organization, and the Response to Strategic Challenges, in: California Management Review, 30. Jg. 1987/88, Nr. 1, S. 41 f. Erläuterungen der japanischen Zulieferbeziehungen anhand des Beispiels von Toyota finden sich bei Williamson, O. E.: Institutionen, a.a.O., S. 136–139 sowie bei Womack, J. P.; Jones, D. T.; Ross, D.: Die zweite Revolution in der Autoindustrie. Konsequenzen aus der weltweiten Studie aus dem Massachusetts Institute of Technology, 6. Auflage, Frankfurt am Main; New York 1992, S. 65–68; zu einer umfassenden Auseinandersetzung mit Subkontraktorbeziehungen siehe die Monographie von Nishiguchi, T.: Industrial Sourcing, a.a.O.; vgl. kürzer hierzu auch Baur, C.: Make-or-Buy-Entscheidungen, a.a.O., S. 107–1 1 1; Miwa, Y.: Subcontracting Relationships. The Automobile Industry, in: Imai, K.; Komiya, R. (Hrsg.): Business Enterprise in Japan. Views of Leading Japanese Economists, Cambridge (Mass.); London 1994, S. 141–155.Google Scholar
  151. 147.
    Zu den rechtlichen Rahmenbedingungen als transaktionskostenrelevante Einflußgröße vgl. Picot, A.: Transaktionskostenansatz in der Organisationstheorie, a.a.O., S. 272; Williamson, O. E.: Comparative Economic Organization. Vergleichende ökonomische Organisationstheorie: Die Analyse diskreter Strukturalternativen, in: Ordelheide, D.; Rudolph, B.; Büsselmann, E. (Hrsg.): Betriebswirtschaftslehre und ökonomische Theorie, Stuttgart 1991, S. 25–28.Google Scholar
  152. 148.
    Vgl. ausführlicher hierzu Kappich, L.: Theorie, a.a.O., S. 196 f.Google Scholar
  153. 149.
    Vgl. eingehend in diesem Zusammenhang Picot, A.: Transaktionskosten im Handel: Zur Notwendigkeit einer flexiblen Strukturentwicklung in der Distribution, in: BB, 41. Jg. 1986, 13. Beilage zu H. 27, S. 8–10. Entsprechende Hinweise finden sich bereits bei Knight, der speziell die sich durch den technologischen Fortschritt verbessernden Möglichkeiten der Bewältigung von Unsicherheit anspricht (vgl. Knight, F. H.: Risk, Uncertainty and Profit, New York 1965, S. 239).Google Scholar
  154. 150.
    Informations- und Kommunikationsprobleme sind Ausdruck von begrenzter Rationalität und Opportunismus.Google Scholar
  155. 151.
    Vgl. Picot, A.; Reichwald, R.: Auflösung, a.a.O., S. 563 f. Zu Vorschlägen der Gestaltung von Informations- und Kommunikationssystemen in Abhängigkeit von den Eigenschaften der Austauschbeziehung vgl. Picot, A.: Zur Bedeutung allgemeiner Theorieansätze für die betriebswirtschaftliche Information und Kommunikation: Der Beitrag der Transaktionskosten- und PrincipalAgent-Theorie, in: Kirsch, W.; Picot, A. (Hrsg.): Die Betriebswirtschaftslehre im Spannungsfeld zwischen Generalisierung und Spezialisierung. Edmund Heinen zum 70. Geburtstag, Wiesbaden 1989, S. 365–368.Google Scholar
  156. 152.
    Zu Vorteilen, die aus verbesserten Informations- und Kommunikationstechniken für die unternehmungsinterne Organisation resultieren, vgl. Picot, A.: Kommunikationstechnik und Dezentralisierung, in: Ballwieser, W.; Berger, K.-H. (Hrsg.): Information und Wirtschaftlichkeit. Wissenschaftliche Tagung des Verbandes der Hochschullehrer für Betriebswirtschaft e. V. an der Universität Hannover, Wiesbaden 1985, S. 384–386.Google Scholar
  157. 153.
    Vgl. Picot, A.: Theorieansätze, a.a.O., S. 368 f.Google Scholar
  158. 154.
    Vgl. hierzu und zu diesbezüglichen Beispielen aus der Nutzfahrzeugindustrie Bühner, R.: Technologieorientierung als Wettbewerbsstrategie, in: ZfbF, 40. Jg. 1988, H. 5, S. 400–402.Google Scholar
  159. 155.
    Vgl. hierzu und zum folgenden Riordan, M. H.; Williamson, O. E.: Asset Specificity and Economic Organization, in: International Journal of Industrial Organization, 3. Jg. 1985, S. 368–370; Williamson, O. E.: Institutionen, a.a.O., S. 104–107;Google Scholar
  160. 155a.
    Colbert, G. J.; Spicer, B. H.: A Multi-Case Investigation of a Theory of the Transfer Pricing Process, in: Accounting, Organizations and Society, 20. Jg. 1995, Nr. 6, S. 426.Google Scholar
  161. 156.
    Hierbei wird freilich übergangen, daß eine Bedienung mehrerer Nachfrager grundsätzlich auch durch eine unternehmungsinterne Einheit m it entsprechenden Marktzugangskompetenzen möglich ist. Wird eine weitgehende Standardisierung der Leistung als Voraussetzung für die Nachfrageaggregation unterstellt, ergeben sich aus transaktionskostentheoretischer Perspektive allerdings Fragen nach dem Sinn einer solchen Einbindung in die Unternehmung.Google Scholar
  162. 157.
    Vgl. Williamson, O. E.: Governance, a.a.O., S. 252, Fn. 61.Google Scholar
  163. 158.
    Vgl. S. 20, hier auch Fn. 53 und 54.Google Scholar
  164. 159.
    Vgl. Michaelis, E.: Transaktionskosten, a.a.O., S. 256 f.; Weiss, M.: Planung, a.a.O., S. 116; siehe dazu auch Dorow, W.; Weiermair, K.: Markt, a.a.O., S. 196 f.Google Scholar
  165. 160.
    Zur Forderung einer grundsätzlichen Berücksichtigung beider Kostenaspekte vgl. auch Michaelis, E.: Transaktionskosten, a.a.O., S. 257; Richter, R.: Institutionenökonomische Aspekte der Theorie der Unternehmung, in: Ordelheide, D.; Rudolph, B.; Büsselmann, E. (Hrsg.): Betriebswirtschaftslehre und ökonomische Theorie, Stuttgart 1991, S. 424.Google Scholar
  166. 161.
    Vgl. hierzu und zu Beispielen Picot, A.: Ansatz, a.a.O., S. 353.Google Scholar
  167. 162.
    Vgl. zu dieser Würdigung Picot, A.: Transaktionskostenansatz in der Organisationstheorie, a.a.O., S. 281.Google Scholar
  168. 163.
    Vgl. dazu Sauter, F.: Die Ökonomie von Organisationsformen. Eine transaktionskostentheoretische Analyse, Diss., Mannheim 1984, S. 64; Weiss, M.: Planung, a.a.O., S. 141.Google Scholar
  169. 164.
    Davies bemerkt in diesem Zusammenhang: „As in many areas of economics, there is no single unified theory of integration but rather a collection of contributions from different economists“ (Davies, S.: Vertical Integration, in: Clarke, R.; McGuinnes, T. (Hrsg.): The Economics of the Firm, Oxford; New York 1987, S. 85).Google Scholar
  170. 165.
    Zu dieser Begründung der schwächeren Anreizintensität der unternehmungsinternen Leistungserstellung vgl. Ebers, M.; Gotsch, W.: Theorien, a.a.O., S. 225; siehe in diesem Zusammenhang auch Frese, E.; Theuvsen, L.: Fertigungsorganisation, in: Kern, W.; Schröder, H.-H.; Weber, J. (Hrsg.): HWProd, 2., völlig neu gestaltete Auflage, Stuttgart 1996, Sp. 471.Google Scholar
  171. 166.
    Vgl. hierzu und zum folgenden auch Williamson, O. E.: The Incentive Limits of Firms: A Comparative Institutional Assessment of Bureaucracy, in: Weltwirtschaftliches Archiv, 120. Bd. 1984, S. 740–745; derselbe: Institutionen, a.a.O., S. 154–178; derselbe: The Logic of Economic Organization, in: Journal of Law, Economics, and Organization, 4. Jg. 1988, Nr. 1, S. 78–83.Google Scholar
  172. 167.
    Williamson, O. E.: Institutionen, a.a.O., S. 176.Google Scholar
  173. 168.
    Vgl. hierzu und generell zur Problematik der kurzfristigen Orientierung in Unternehmungsbereichen Eisenführ, F.: Lenkungsprobleme der divisionalisierten Unternehmung, in: ZfbF, 26. Jg. 1974, S. 831–833.Google Scholar
  174. 169.
    Siehe in diesem Zusammenhang auch Fama, E. F.; Jensen, M. C.: Separation of Ownership and Control, in: The Journal of Law and Fconnmics 76 lg 1981 Nr S. 308 fGoogle Scholar
  175. 170.
    Vgl. Williamson, O. E.: Institutionen, a.a.O.. S. 157.Google Scholar
  176. 171.
    Vgl. Riordan, M. H.; Williamson, O. E.: Asset Specificity, a.a.O., S. 368 f.Google Scholar
  177. 172.
    Vgl. Picot, A.: Ansatz, a.a.O., S. 347.Google Scholar
  178. 173.
    Dennoch werden, obwohl deren Beschränkungen prinzipiell bereits durch die Leistungstiefendiskussion herausgearbeitet sind, aus methodisch-diskursiven Gründen unter den im weiteren Verlauf der Arbeit diskutierten organisatorischen Ansätzen zur Umsetzung des Center-Konzepts auch solche thematisiert, durch die sich die Unternehmungsgrenzen verändern. Diese finden letztlich ihre gemeinsame Problematik in der Frage der Übertragung von Marktzugangskompetenzen auf organisatorische Einheiten. Durch die Gewährung von Marktzugang wird die Unternehmung in ihrer Ausdehnung insoweit berührt, als dadurch interne Austauschverhältnisse durch Markttransaktionen ersetzt werden.Google Scholar

Copyright information

© Springer Fachmedien Wiesbaden 2000

Authors and Affiliations

  • Hans Meissner

There are no affiliations available

Personalised recommendations