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Koordination und Motivation als Gestaltungsdimensionen

  • Hans Meissner
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Part of the Forum produktionswirtschaftliche Forschung book series (FPF)

Zusammenfassung

Bei der Auseinandersetzung mit der organisatorischen Gestaltung einer Unternehmung kann mit Frese vereinfachend zwischen einer Koordinations- und einer Motivations-dimension unterschieden werden. Entsprechend lassen sich die Instrumente der organisatorischen Gestaltung in koordinations- und in motivationsbezogene Alternativen differenzieren:174

Die Gestaltung des Organisationssystems unter Koordinationsaspekten orientiert sich am entscheidungslogischen Zusammenhang der Unternehmungsaktivitäten. Grundlegende Gestaltungsinstrumente sind die Formulierung von Entscheidungskompetenzen und die Regelung der Kommunikationsbeziehungen, die unter weitgehender Abstraktion von individuellen Merkmalen, Einstellungen und Verhaltensweisen einzelner Mitarbeiter in Form von Stellenbeschreibungen und Ablaufregelungen zur Anwendung gelangen. Demgegenüber werden bei der Gestaltung des Organisationssystems unter motivationalen Gesichtspunkten die individuellen Einstellungs- und Verhaltensaspekte explizit berücksichtigt. Durch den Einsatz von Anreizen und den Aufbau gemeinsamer Werte sollen die individuellen Zielsetzungen der Mitarbeiter mit den Zielen der Gesamtunternehmung175 in Übereinstimmung gebracht werden. Motivationsmaßnahmen nehmen im organisatorischen Gestaltungsinstrumentarium eine die Koordination unterstützende Funktion ein.

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Referenzen

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    Vgl. hierzu und zum folgenden Frese, E. (unter Mitarbeit von H. Mensching und A. v. Werder): Unternehmungsführung, Landsberg am Lech 1987, S. 217 f. und S. 221 f.; derselbe: Grundlagen der Organisation: Konzept — Prinzipien — Strukturen, 6., überarbeitete Auflage, Wiesbaden 1995, S. 12.Google Scholar
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    Vgl. hierzu und zum folgenden Frese, E.: Grundlagen, a.a.O., S. 36–39 und ergänzend auchGoogle Scholar
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    Unter Arbeitsteilung wird die Zerlegung eines geschlossenen Arbeitskomplexes in mehrere Teile verstanden, die von den Arbeitsträgern bis zu einem gewissen Grad getrennt voneinander wahrgenommen werden (vgl. hierzu Schweitzer, M.: Arbeitsteilung, in: Grochla, E. (Hrsg.): HWO, 2., völlig neu gestaltete Auflage, Stuttgart 1980, Sp. 139;Google Scholar
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    Frese, E.: Grundlagen, a.a.O. S. 50);Google Scholar
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    zum Begriff der Arbeitsteilung siehe auch Gaitanides, M.: Industrielle Arbeitsteilung und technische Entwicklung. Produktionstechnische Möglichkeiten qualitativer Verbesserungen der Arbeitsbedingungen, Berlin; New York 1976, S. 119 f.;Google Scholar
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    Vgl. hierzu und zum folgenden Frese, E.: Grundlagen, a.a.O., S. 50–53;Google Scholar
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    Siehe hierzu auch das von Koch konzipierte System der hierarchisch gespaltenen Unternehmungsplanung (vgl. Koch, H.: Die zentrale Globalplanung als Kernstück der integrierten Unternehmensplanung, in: ZfbF, 24. Jg. 1972, S. 226 f.; derselbe: Integrierte Unternehmensplanung, Wiesbaden 1982, S. 32–39).Google Scholar
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    Vgl. Laßmann, A.: Koordination, a.a.O., S. 17 f.Google Scholar
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    Vgl. hierzu und zum folgenden Frese, E.: Grundlagen, a.a.O., S. 71–74 und 193–198; derselbe: Unternehmungsführung, a.a.O., S. 233 f.; derselbe: Koordinationskonzepte, in: Szyperski, N. (Hrsg.): HWPlan, Stuttgart 1989, Sp. 918;Google Scholar
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    Laßmann, A.: Koordination, a.a.O., S. 185 f. Einen Überblick über die verschiedenen Segmentierungsoptionen mit jeweils Beispielen hierzu liefertGoogle Scholar
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    Frese, E.: Organisationsstrukturen, mehrdimensionale, in: Frese, E. (Hrsg.): HWO, 3., völlig neu gestaltete Auflage, Stuttgart 1992, Sp. 1672.Google Scholar
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    In der Literatur wird die Spartenorganisation teilweise mit der Divisional- oder Geschäftsbereichsorganisation gleichgesetzt (vgl. z. B. Bühner, R.: Spartenorganisation, in: Frese, E. (Hrsg.): HWO, 3., völlig neu gestaltete Auflage, Stuttgart 1992, Sp. 2276). Sparten können dann nicht nur auf Produkte, sondern z. B. auch auf Abnehmergruppen oder Regionen ausgerichtet sein. Im folgenden ist mit dem Begriff der Spartenorganisation dagegen nur die produktorientierte Abgrenzungsform gemeint.Google Scholar
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    Produktorientierte Organisationsstrukturen gründen auf der Segmentierung des Entscheidungsproblems nach Sachzielen. Dagegen sind Formalziele generell für eine Abgrenzung von Teilentscheidungen nicht geeignet (vgl. hierzu Frese, E.: Grundlagen, a.a.O., S. 70 und 73).Google Scholar
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    Vgl. hierzu und zum folgenden Frese, E.: Grundlagen, a.a.O., S. 53–61.Google Scholar
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    Zum Zusammenhang von Arbeitsteilung und Interdependenzen siehe auch Galbraith, J. R.: Organization Design, Reading (Mass.) et al. 1977, S. 40.Google Scholar
  52. 200.
    Die folgende Darstellung verschiedener Ausprägungsformen von Entscheidungsinterdependenzen beschränkt sich auf die aus der Segmentierung eines Entscheidungsproblems resultierenden horizontalen (nichthierarchischen) Beziehungen zwischen Entscheidungseinheiten. Auf eine gesonderte Betrachtung der vertikalen (hierarchischen) Abhängigkeiten kann hingegen verzichtet werden, da sich hieraus keine zusätzlichen Erkenntnisse hinsichtlich der Koordinationsproblematik in arbeitsteiligen Entscheidungssystemen ergeben (vgl. Frese, E.: Grundlagen, a.a.O., S. 53, Fn. 15 und das diesen Sachverhalt erklärende Beispiel bei ebenda, S. 60 f.).Google Scholar
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    Vgl. auch Mattson, L.-G.: Integration and Efficiency in Marketing Systems, Stockholm 1969, S. 25 f. Genaugenommen gibt der hier beschriebene Fall aufgrund der fehlenden Wechselseitigkeit keine Interdependenz, sondern nur eine Dependenz wieder. Zur Vermeidung einer terminologischen Überfrachtung fallen Dependenzen gleichwohl hier und im folgenden unter den Begriff der Interdependenz.Google Scholar
  54. 202.
    Vgl. zum folgenden Frese, E.: Grundlagen, a.a.O., S. 54–59 sowie weniger ausführlich bereitsGoogle Scholar
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    Laux, H.; Liermann, F.: Grundlagen, a.a.O., S. 208–212.Google Scholar
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    Zu konkreten Erscheinungsformen der Verflechtungen zwischen den Grundfunktionen des betrieblichen Leistungserstellungsprozesses vgl. Porter, M. E.: Wettbewerbsvorteile. Spitzenleistungen erreichen und behaupten (Titel der amerikanischen Originalausgabe: Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior Performance), 3. Auflage, Frankfurt am Main; New York 1992, S. 76–78.Google Scholar
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    Vgl. auch Noetel, W.: Geschäftsfeldstrategie und Fertigungsorganisation. Eine Analyse der Fertigungsplanung, Wiesbaden 1993 (zugl.: Köln, Univ., Diss., 1993), S. 19.Google Scholar
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    Zu den folgenden Beispielen vgl. auch den Überblick über verschiedene Formen der gemeinsamen Nutzung mindestens eines Potentialfaktors bei Männel, W.: Verbundwirtschaft, in: Kern, W. (Hrsg.): HWProd, Stuttgart 1979, Sp. 2087 f.Google Scholar
  61. 206.
    Neben den Ressourceninterdependenzen sind die in solchen Konstellationen auftretenden Interdependenzen aufgrund von innerbetrieblichen Leistungsverflechtungen, die in dem oben genannten Beispiel jeweils zwischen den Vertriebseinheiten und der Produktionseinheit bestehen, nicht zu vergessen.Google Scholar
  62. 207.
    Diese Begriffsverwendung stellt allerdings eine Vereinfachung dar. Denkbar ist beispielsweise auch, daß es im Rahmen von Verhandlungen zweier Unternehmungsbereiche mit derselben Behörde zu entscheidungsrelevanten Veränderungen im Entscheidungsfeld einer Einheit aufgrund der Entscheidungen der anderen Einheit kommt. Dieser Fall müßte genaugenommen durch den Begriff „Behördeninterdependenz“ gekennzeichnet werden (vgl. zu diesem Beispiel Theuvsen, L.: Beratung, a.a.O., S. 44, Fn. 1 1 1).Google Scholar
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    Vgl. hierzu und zu Beispielen aus der Unternehmungspraxis auch Frese, E.: Marktinterdependenzen in Unternehmungen der Investitionsgüterindustrie als organisatorisches Problem. Ergebnisse einer empirischen Untersuchung, in: ZfbF, 37. Jg. 1985, H. 4, S. 267–269.Google Scholar
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    Marktinterdependenzen können neben der Substitutionskonkurrenz auch auf konditionenpolitische Verflechtungen und marktbezogene Synergieeffekte zurückgeführt werden (vgl. Frese, E.: Grundlagen, a.a.O., S. 365 f. undGoogle Scholar
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    ergänzend zu den marktbezogenen Synergieeffekten Böckel, J.-J.: Diversifikation durch Unternehmungserwerb — richtig geplant, Wiesbaden 1972, S. 184–190;Google Scholar
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    Laßmann, A.: Koordination, a.a.O., S. 49, hier auch Fn. 138).Google Scholar
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    Zu dem Beispiel einer angebotsseitigen Marktinterdependenz vgl. Noetel, W.: Geschäftsfeldstrategie, a.a.O., S. 19.Google Scholar
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    Vgl. Mensching, H.: Desinvestition von Unternehmungsteilen. Grundlagen der Gestaltung des Entscheidungsprozesses, Frankfurt am Main; Bern; New York 1986 (zugl.: Aachen, Univ., Diss.), S. 21.Google Scholar
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    Vgl. Frese, E.: Koordination, in: Grochla, E.; Wittmann, W. (Hrsg.): HWB, Bd. 2, 4., völlig neu gestaltete Auflage, Stuttgart 1975, Sp. 2265;Google Scholar
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    Poensgen, O. H.: Koordination, in: Grochla, E. (Hrsg.): HWO, 2., völlig neu gestaltete Auflage, Stuttgart 1980, Sp. 1130 f.;Google Scholar
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    v. Werder, A.: Organisationsstruktur, a.a.O., S. 85;Google Scholar
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    Frese, E.: Unternehmungsführung, a.a.O., S. 226.Google Scholar
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    Zu Zusammenstellungen solcher Regelungen vgl. z. B. Kieser, A.; Kubicek, H.: Organisation, a.a.O., S. 103–117;Google Scholar
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    Hoffmann, F.: Führungsorganisation, Bd. 1, a.a.O., S. 328–358. 1Google Scholar
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    Vgl. Frese, E.: Koordinationskonzepte, a.a.O., Sp. 914; siehe dazu am Beispiel der Koordinationsformen „Planung“ und „Abstimmung mittels Rückkopplung“ auch derselbe: Kontrolle und Unternehmungsführung. Entscheidungs- und organisationstheoretische Grundfragen, Wiesbaden 1968, S. 98 f.; die in der Literatur vielfach unbefriedigende begriffliche Abgrenzung der verschiedenen Koordinationsmaßnahmen bemängelt auch Hoffmann Google Scholar
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    Vgl. hierzu bereits S. 57–60.Google Scholar
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    Vgl. hierzu auch Emery, J. C.: Organizational Planning and Control Systems. Theory and Technology, London 1969, S. 23;Google Scholar
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    Gagsch, S.: Subsystembildung, in: Grochla, E. (Hrsg.): HWO, 2., völlig neu gestaltete Auflage, Stuttgart 1980, Sp. 2165.Google Scholar
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    Vgl. auch Laßmann, A.: Koordination, a.a.O., S. 27, Fn. 51. Verdeutlichen läßt sich dies am theoretischen Grenzfall völlig autonomer Aufgabenbereiche, in dem Probleme der Koordination zwischen diesen Teileinheiten nicht auftreten Google Scholar
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    (vgl. Hax, H.: Koordination, a.a.O., S. 104 f.;Google Scholar
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    Hoffmann, F.: Führungsorganisation, Bd. 1, a.a.O., S. 329).Google Scholar
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    Zum Zusammenhang zwischen der Segmentierung eines Entscheidungsproblems und dem Auftreten von Entscheidungsinterdependenzen vgl. Frese, E.: Grundlagen, a.a.O., S. 113–115, hier insbesondere auch die Übersicht auf S. 114.Google Scholar
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    Es wird unterstellt, daß nur die Beschaffungs- und die Absatzeinheit Zugang zu externen Märkten haben. Dabei kann die Beschaffungseinheit nur auf den Beschaffungsmärkten und die Absatzeinheit nur auf den Absatzmärkten agieren.Google Scholar
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    Interdependenzen aufgrund von innerbetrieblichen Leistungsverflechtungen können beispielsweise auftreten, wenn die Produkteinheiten untereinander (Vor-)Produkte austauschen.Google Scholar
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    In der Organisationstheorie werden für den Spezialisierungsgrad auch die Begriffe „Spezialisierungsumfang“, „Spezialisierungsausmaß“ oder auch „-intensität“ verwendet (vgl. hierzu und zur Erläuterung der Begriffe Kieser, A.; Kubicek, H.: Organisation, a.a.O., S. 75 f. und 175;Google Scholar
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    Vgl. Laßmann, A.: Koordination, a.a.O., S. 191. Die hier gewählte Begriffsverwendung der Internalisierung und Externalisierung von Entscheidungsinterdependenzen impliziert eine auf die Beziehungen zwischen organisatorischen Einheiten einer Hierarchieebene beschränkte Sichtweise. So werden auf dieser Ebene Entscheidungsinterdependenzen internalisiert, wenn Interdependenzen, die zuvor zwischen organisatorischen Einheiten existierten, in eine Einheit verlagert werden. Demnach liegen — wiederum bei alleiniger Betrachtung dieser Ebene — die zwischen zwei Entscheidungseinheiten ursprünglich bestehenden Interdependenzen nicht mehr vor, wenn diese zu einer organisatorischen Einheit zusammengefaßt werden. Wird die Perspektive um die interne Gestaltung der organisatorischen Einheit, in die die Interdependenzen verlagert wurden (im obigen Beispiel die Produktionseinheit), erweitert, finden sich die ursprünglichen Interdependenzen bei Übertragung des Gesamtproblems auf einen einzelnen Entscheidungsträger in Gestalt intrapersoneller Schnittstellen und bei Übertragung auf mehrere Aufgabenträger in Form interpersoneller Schnittstellen wieder (zur Internalisierung und Externalisierung von Entscheidungsinterdependenzen vgl. ebenda. S. 199–203).Google Scholar
  105. 226.
    Es handelt sich bei der hier beschriebenen Form der Autonomie um die vertikale Autonomie. Die „Gesamtautonomie“ einer organisatorischen Einheit wird neben der vertikalen Autonomie, die aus der Delegation, d. h. der Abtretung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung von über- an untergeordnete Einheiten, resultiert, noch durch ihre horizontale Autonomie bestimmt. Horizontale Autonomie beschreibt die Unabhängigkeit zwischen hierarchisch gleichartigen Einheiten je nach den zwischen ihnen bestehenden Entscheidungsinterdependenzen (zur Unterscheidung zwischen vertikaler und horizontaler Autonomie vgl. Harlegard, S.: Zentralisieren oder Dezentralisieren? Eine Fallstudie am Beispiel der durchgeführten Reorganisation eines Industrieunternehmens, Bern; Stuttgart 1971, S. 15–22; Kappler, E.: Autonomie, in: Frese, E. (Hrsg.): HWO, 3., völlig neu gestaltete Auflage, Stuttgart 1992, Sp. 272 f.Google Scholar
  106. 226a.
    Zum Begriff der Delegation vgl. Hill, W.; Fehlbaum, R.; Ulrich, P.: Organisationslehre, Bd. 1: Ziele, Instrumente und Bedingungen der Organisation sozialer Systeme, 4., durchgesehene Auflage, Bern; Stuttgart 1989, S. 224–226).Google Scholar
  107. 227.
    Bei der bisher im Rahmen der Strukturierung betrachteten übergeordneten Einheit muß es sich nicht zwangsläufig um eine individuelle Entscheidungseinheit handeln. Vielmehr können Strukturierungsbeiträge auch durch kollektive Entscheidungseinheiten, die mit den Entscheidungsträgern der interdependenten Einheiten besetzt sind, geleistet werden. So könnte der im obigen Beispiel erwähnte Rahmenplan im Wege der Selbstabstimmung durch einen Ausschuß, der sich aus den jeweiligen Entscheidungsträgern des Beschaffungs- und des Produktionsbereichs zusammensetzt, aufgestellt werden (vgl. Frese, E.: Grundlagen, a.a.O., S. 79 f.;Google Scholar
  108. 227a.
    Laßmann, A.: Koordination, a.a.O., S. 264–268; siehe hierzu auch den Begriff der Pluralinstanz beiGoogle Scholar
  109. 227b.
    Kosiol, E.: Organisation der Unternehmung, 2., durchgesehene Auflage, Wiesbaden 1976, S. 116 f.).Google Scholar
  110. 228.
    Zu den Begriffen „Komplexität“ und „Dynamik“ vgl. Duncan, R. B.: Characteristics of Organizational Environments and Perceived Environmental Uncertainty, in: Administrative Science Quarterly, 17. Jg. 1972, Nr. 3, S. 314–317. Dabei wird mit der Komplexität die Vielfalt und die Verschiedenheit der Variablen in einer Entscheidungssituation sowie die zwischen ihnen bestehenden Beziehungen gekennzeichnet, während mit der Dynamik das Ausmaß beschrieben wird, in dem sich die Variablen im Zeitablauf ändern und — im Fall solcher Änderungen — sich unkontinuierlich entwickelnGoogle Scholar
  111. 228a.
    (vgl. hierzu auch Hill, W.; Fehlbaum, R.; Ulrich, P.: Organisationslehre, Bd. 1, a.a.O., S. 325 f.Google Scholar
  112. 228b.
    sowie Kieser, A.; Kubicek, H.: Organisation, a.a.O., S. 371).Google Scholar
  113. 228c.
    Zu Bestimmungsfaktoren von Komplexität siehe den Beitrag von Campbell, D. J.: Task Complexity: A Review and Analysis, in: Academy of Management Review, 13. Jg. 1988, Nr. 1, S. 40–50.Google Scholar
  114. 228d.
    Kritisch mit dem Terminus „Komplexität“ setzen sich Bellmann und Mildenberger auseinander, die diesen Begriff weder umgangssprachlich noch inhaltlich mit einem eindeutigen Inhalt belegt sehen (vgl. Bellmann, K.; Mildenberger, U.: Komplexität und Netzwerke, in: Bellmann, K.; Hippe, A. (Hrsg.): Management von Unternehmensnetzwerken. Interorganisationale Konzepte und praktische Umsetzung, Wiesbaden 1996, S. 125).Google Scholar
  115. 229.
    Vgl. Frese, E.: Grundlagen, a.a.O., S. 122.Google Scholar
  116. 230.
    Vgl. ebenda, S. 105.Google Scholar
  117. 231.
    Vgl. Hüsch, H.-J.: Angebotsabwicklung, a.a.O., S. 43;Google Scholar
  118. 231a.
    zur Verminderung interdependenzbezogener Prognoseprobleme durch Kommunikation siehe auch March, J. G.; Simon, H. A.: Organizations, 2. Auflage, Cambridge (Mass.); Oxford 1993, S. 183–186.Google Scholar
  119. 232.
    Zum Tatbestand der nicht notwendigerweise bestehenden Übereinstimmung der Ziele von Organisationsmitgliedern mit denen der Gesamtorganisation vgl. Argyris, C.: Personality and Organization. The Conflict Between System and the Individual, New York et al. 1957, S. 20.Google Scholar
  120. 233.
    Zum Begriff der Motivation vgl. Campbell, J. P.; Dunnette, M. D.; Lawler III, E. E.; Weick Jr., K. E.: Managerial Behavior, Performance, and Effectiveness, New York et al. 1970, S. 340;Google Scholar
  121. 233a.
    Gebert, D.; v. Rosenstiel, L.: Organisationspsychologie, Person und Organisation, 2., erweiterte und verbesserte Auflage, Stuttgart; Berlin; Köln 1989, S. 35.Google Scholar
  122. 234.
    Vgl. Staehle, W. H.: Management. Eine verhaltensorientierte Perspektive, 7. Auflage, überarbeitet von P. Conrad und J. Sydow, München 1994, S. 204.Google Scholar
  123. 235.
    Zu zusammenfassenden Darstellungen wichtiger Inhalts- und Prozeßtheorien vgl. z. B. Campbell, J. P.; Dunnette, M. D.; Lawler III, E. E.; Weick Jr., K. E.: Behavior, a.a.O., S. 340–356;Google Scholar
  124. 235a.
    v. Rosenstiel, L.: Die motivationalen Grundlagen des Verhaltens in Organisationen. Leistung und Zufriedenheit, Berlin 1975, S. 139–173;Google Scholar
  125. 235b.
    Wiswede, G.: Motivation und Arbeitsverhalten. Organisationspsychologische und industriesoziologische Aspekte der Arbeitswelt, München; Basel 1980, S. 96–141;Google Scholar
  126. 235c.
    Gebert, D.; v. Rosenstiel, L.: Organisationspsychologie, a.a.O., S. 38–51;Google Scholar
  127. 235d.
    Staehle, W. H.: Management, a.a.O., S. 206–228;Google Scholar
  128. 235e.
    zu einem kurzen Überblick siehe Bühner, R.: Betriebswirtschaftliche Organisationslehre, 7., verbesserte und ergänzte Auflage, München; Wien 1994, S. 82–90.Google Scholar
  129. 236.
    Vgl. Steinmann, H.; Schreyögg, G.: Management. Grundlagen der Unternehmensführung. Konzepte, Funktionen und Praxisfälle, 2., durchgesehene Auflage, Wiesbaden 1991, S. 409 f.Google Scholar
  130. 237.
    Vgl. zum Ursprung der Anreiz-Beitrags-Theorie Barnard, C. J.: The Functions of the Executive, 17. Auflage, Cambridge (Mass.) 1966, S. 83–86Google Scholar
  131. 237a.
    sowie zu Weiterentwicklungen Adams, J. S.: Toward an Understanding of Inequity, in: Journal of Abnormal and Social Psychology, 67. Jg. 1963, Nr. 5, S. 422–435;Google Scholar
  132. 237b.
    March, J. G.; Simon, H. A.: Organizations, a.a.O., S. 103–131.Google Scholar
  133. 238.
    Vgl. Maslow, A. H.: Motivation and Personality, New York; Evanston; London 1954, S. 80–106; derselbe: A Theory of Human Motivation, in: Steers, R. M.; Porter, L. W. (Hrsg.): Motivation and Work Behavior, New York et al. 1975, S. 34–39.Google Scholar
  134. 239.
    Vgl. Alderfer, C. P.: Existence, Relatedness, and Growth. Human Needs in Organizational Settings, New York; London 1972, S. 6–21 und 31–50. Zu einem Vergleich mit der Bedürfnistheorie von Maslow vgl. ebenda, S. 24–29.Google Scholar
  135. 240.
    Vgl. Herzberg, F.; Mausner, B.; Snyderman, B. B.: The Motivation to Work, 2. Auflage, New York; London; Sydney 1959, hier insbesondere S. 113–119;Google Scholar
  136. 240a.
    Vgl. Herzberg, F.; Mausner, B.; Snyderman, B. B.: derselbe: One More Time: How Do You Motivate Employees, in: Steers, R. M.; Porter, L. W. (Hrsg.): Motivation and Work Behavior, New York et al. 1975, S. 91–104.Google Scholar
  137. 241.
    Vgl. Atkinson, J. W.: Einführung in die Motivationsforschung, Stuttgart 1975, S. 391–432.Google Scholar
  138. 242.
    Vgl. Weinert, A. B.: Lehrbuch der Organisationspsychologie. Menschliches Verhalten in Organisationen, München; Wien; Baltimore 1981, S. 272;Google Scholar
  139. 242a.
    Staehle, W. H.: Management, a.a.O., S. 206 und 216.Google Scholar
  140. 242b.
    Eine weiter gehende kritische Betrachtung speziell der Theorien Maslows, Alderfers und Herzbergs findet sich bei Wiswede, G.: Motivation, a.a.O., S. 101 f., 104 f., 108–110 und 112. Zu einer kritischen Auseinandersetzung mit den Ansätzen Maslows und Herzbergs siehe auchGoogle Scholar
  141. 242c.
    Locke, E. A.: The Nature and Causes of Job Satisfaction, in: Dunnette, M. D. (Hrsg.): Handbook of Industrial and Organizational Psychology, Chicago 1976, S. 1308 f., 1310 f. und 1313 f.Google Scholar
  142. 243.
    Vgl. Campbell, J. P.; Dunnette, M. D., Lawler III, E. E.; Weick Jr., K. E.: Behavior, a.a.O., S. 341.Google Scholar
  143. 244.
    Vgl. Weinert, A. B.: Organisationspsychologie, a.a.O., S. 272.Google Scholar
  144. 244a.
    In der Literatur werden daher Prozeßtheorien stellenweise auch als kognitive Ansätze bezeichnet (vgl. z. B. Jung, R. H.; Kleine, M.: Management. Personen — Strukturen — Funktionen — Instrumente, München; Wien 1993, S. 202;Google Scholar
  145. 244b.
    Staehle, W. H.: Management, a.a.O., S. 216).Google Scholar
  146. 245.
    v. Rosenstiel, L.: Grundlagen der Organisationspsychologie. Basiswissen und Anwendungshinweise, 3., überarbeitete und ergänzte Auflage, Stuttgart 1992, S. 218.Google Scholar
  147. 246.
    Vgl. Jung, R. H.; Kleine, M.: Management, a.a.O., S. 202.Google Scholar
  148. 247.
    Vgl. v. Rosenstiel, L.: Organisationspsychologie, a.a.O., S. 218.Google Scholar
  149. 248.
    Vgl. Staehle, W. H.: Management, a.a.O., S. 216.Google Scholar
  150. 249.
    Vgl. Vroom, V. H.: Work and Motivation, 3. Auflage, New York; London; Sydney 1967, S. 14–28;Google Scholar
  151. 249a.
    Vgl. Vroom, V. H.: derselbe: An Outline of a Cognitive Model, in: Steers, R. M.; Porter, L. W. (Hrsg.): Motivation and Work Behavior, New York et al. 1975, S. 185–189.Google Scholar
  152. 250.
    Vgl. Porter, L. W.; Lawler III, E. E.: Managerial Attitudes and Performance, Homewood (Ill.) 1968, S. 15–40;Google Scholar
  153. 250a.
    Porter, L. W.; Lawler III, E. E.; Hackman, J. R.: Behavior in Organizations, New York et al. 1975, S. 120–128;Google Scholar
  154. 250b.
    Lawler III, E. E.: Expectancy Theory, in: Steers, R. M.; Porter, L. W. (Hrsg.): Motivation and Work Behavior, New York et al. 1975, S. 190–200.Google Scholar
  155. 251.
    Vgl. umfassend Locke, E. A.; Latham, G. P.: A Theory of Goal Setting and Task Performance. Englewood Cliffs (N. J.) 1990, S. 1–268;Google Scholar
  156. 251a.
    siehe kürzer dazu auch Locke, E. A.: Toward a Theory of Task Motivation and Incentives, in: Organizational Behavior and Human Performance, 3. Jg. 1968, Nr. 2, S. 157–186;Google Scholar
  157. 251b.
    Locke, E. A.; Bryan, J. F.: The Directing Function of Goals in Task Performance, in: Organizational Behavior and Human Performance, 4. Jg. 1969, Nr. 1, S. 35–41;Google Scholar
  158. 251c.
    Locke, E. A.; Cartledge, N.; Knerr, C. S.: Studies of the Relationship between Satisfaction, Goal Setting, and Performance, in: Organizational Behavior and Human Performance, 5. Jg. 1970, Nr. 2, S. 135–157;Google Scholar
  159. 251d.
    Latham, G. P.; Lee, T. W.: Goal Setting, in: Locke, E. A. (Hrsg.): Generalizing from Laboratory to Field Settings, Lexington (Mass.); Toronto 1986, S. 101–110.Google Scholar
  160. 252.
    Vgl. Staehle, W. H.: Management, a.a.O., S. 216.Google Scholar
  161. 253.
    Vgl. Jung, R. H.; Kleine, M.: Management, a.a.O., S. 205.Google Scholar
  162. 253a.
    Zu Ergebnissen empirischer Überprüfungen der VIE-Theorie vgl. Campbell, J. P.; Pritchard, R. D.: Motivation Theory in Industrial and Organizational Psychology, in: Dunnette, M. D. (Hrsg.): Handbook of Industrial and Organizational Psychology, Chicago 1976, S. 84–92.Google Scholar
  163. 254.
    Vgl. Katona, G.: Das Verhalten der Verbraucher und Unternehmer. Über die Beziehungen zwischen Nationalökonomie, Psychologie und Sozialpsychologie, Tübingen 1960, S. 57 und 73.Google Scholar
  164. 255.
    Vgl. v. Rosenstiel, L.: Organisationspsychologie, a.a.O., S. 379;Google Scholar
  165. 255a.
    Wiswede, G.: Motivation, a.a.O., S. 140 f. Wiswede stellt in diesem Zusammenhang die Frage: „Was nützt uns dann das schöne Rechenzentrum der Instrumentalitätstheorie, wenn ein wesentlicher Anteil menschlichen Handelns eben kein Entscheidungshandeln im engeren Sinne ist, sondern stumpfsinniges und routiniertes, kognitiv also ausgedünntes Verhalten?“Google Scholar
  166. 255b.
    (Wiswede, G.: Motivation, a.a.O., S. 140).Google Scholar
  167. 256.
    Vgl. Jung, R. H.; Kleine, M.: Management, a.a.O., S. 205.Google Scholar
  168. 256a.
    Zu einer kritischen Einschätzung der Validität und Reliabilität von empirischen Überprüfungen wichtiger Verhaltenstheorien vgl. Miner, J. B.: Theories of Organizational Behavior, Hinsdale (Ill.) 1980, S. 395–398 und 400;Google Scholar
  169. 256b.
    siehe hierzu auch die Anmerkungen zu den Problemen der empirischen Evaluierung der VIE-Theorie von Vroom bei Campbell, J. P.; Pritchard, R. D.: Motivation Theory, a.a.O., S. 92–95 undGoogle Scholar
  170. 256c.
    Wiswede, G.: Motivation, a.a.O., S. 132 f.Google Scholar
  171. 257.
    Vgl. hierzu auch die abschließende Würdigung verschiedener theoretischer Ansätze zur Erklärung menschlichen Arbeitsverhaltens bei Miner, J. B.: Theories. a.a.O., S. 416 f.Google Scholar
  172. 258.
    Vgl. Locke, E. A.; Latham, G. P.: Theory, a.a.O., S. XV. Auch Miner verweist auf die Grenzen der Formulierung umfassender Theorien dieser ArtGoogle Scholar
  173. 258a.
    (vgl. Miner, J. B.: Theories, a.a.O., S. 391 und 405): „There is no such thing as a general theory of performance at present, and there is little reason to believe one will emerge in the near future“ (ebenda, S. 405); siehe hierzu auchGoogle Scholar
  174. 258b.
    Neuberger, O.: Motivation, in: Grochla, E. (Hrsg.): HWO, 2., völlig neu gestaltete Auflage, Stuttgart 1980, Sp. 1363 f.Google Scholar
  175. 259.
    Vgl. Locke, E. A.; Latham, G. P.: Theory, a.a.O., S. XV.Google Scholar
  176. 260.
    Zu den Unzulänglichkeiten der Zwei-Faktoren-Theorie vgl. ausführlich Wiswede, G.: Motivation, a.a.O., S. 108–110 und 112.Google Scholar
  177. 261.
    Vgl. Steinmann, H.; Schreyögg, G.: Management, a.a.O., S. 432.Google Scholar
  178. 262.
    Zum Begriff der Arbeitszufriedenheit und der Beziehung zwischen Arbeitszufriedenheit und Motivation vgl. Neuberger, O.: Theorien der Arbeitszufriedenheit, Stuttgart et al. 1974, S. 140–177;Google Scholar
  179. 262a.
    v. Rosenstiel, L.: Organisationspsychologie, a.a.O., S. 395–400.Google Scholar
  180. 263.
    Vgl. Wunderer, R.; Grunwald, W.: Führungslehre. Bd. 1: Grundlagen der Führung, Berlin; New York 1980, S.189 und die dort angegebene Literatur;Google Scholar
  181. 263a.
    Wiswede, G.: Motivation, a.a.O., S. 105;Google Scholar
  182. 263b.
    Lattmann, C.: Die verhaltenswissenschaftlichen Grundlagen der Führung des Mitarbeiters, Bern; Stuttgart 1982, S. 203 f.;Google Scholar
  183. 263c.
    Steinmann, H.; Schreyögg, G.: Management, a.a.O., S. 427.Google Scholar
  184. 264.
    Der Begriff „Kontextfaktor“ leitet sich daraus ab, daß die Faktoren dieser Kategorie zumeist nicht die Arbeitsinhalte, sondern die Einbindung des Arbeitnehmers in die Unternehmung betreffen (vgl. v. Rosenstiel, L.: Organisationspsychologie, a.a.O., S. 76 f.;Google Scholar
  185. 264a.
    Bühner, R.: Organisationslehre, a.a.O., S. 84).Google Scholar
  186. 265.
    Vgl. Herzberg, F.; Mausner, B.; Snyderman, B. B.: Motivation, a.a.O., S. 80–82;Google Scholar
  187. 265a.
    Herzberg, F.: Motivate Employees, a.a.O., S. 96;Google Scholar
  188. 265b.
    Weinert, A. B.: Organisationspsychologie, a.a.O., S. 268;Google Scholar
  189. 265c.
    Wunderer, R.; Grunwald, W.: Führungslehre, Bd. 1, a.a.O., S. 188;Google Scholar
  190. 265d.
    eine Erläuterung der Hygienefaktoren im einzelnen findet sich bei Zink, K. J.: Begründung einer zielgruppenspezifischen Organisationsentwicklung auf Basis von Untersuchungen zur Arbeitszufriedenheit und Arbeitsmotivation, Köln 1979, S. 70.Google Scholar
  191. 266.
    Hieraus erklärt sich auch der Begriff des Hygienefaktors. Hygiene unterstützt die Abwendung gesundheitsgefährdender Einflüsse aus der Umwelt, ohne dabei selbst Gesundheit aufzubauen (vgl. v. Rosenstiel, L.: Organisationspsychologie, a.a.O., S. 76).Google Scholar
  192. 267.
    Vgl. Herzberg, F.; Mausner, B.; Snyderman, B. B.: Motivation, a.a.O., S. 80–82;Google Scholar
  193. 267a.
    Herzberg, F.: Motivate Employees, a.a.O., S. 96;Google Scholar
  194. 267b.
    Weinert, A. B.: Organisationspsychologie, a.a.O., S. 268;Google Scholar
  195. 267c.
    Wunderer, R.; Grunwald, W.: Führungslehre, Bd. 1, a.a.O., S. 188; Weitgehend bestätigt wurden die hier genannten Motivatoren in einem von Herzberg im Juli 1974 in Heidelberg abgehaltenen Seminar, in dem neuere Aspekte seiner Theorie hinsichtlich ihrer Anwendung in der Praxis vorgetragen wurden (zu den in diesem Seminar aufgeführten Bedingungen, die bei einem Arbeitnehmer Motivation hervorrufenGoogle Scholar
  196. 267d.
    vgl. Wunderer, R.; Grunwald, W.: Führungslehre, Bd. 1, a.a.O., S. 194);Google Scholar
  197. 267e.
    ausführlich dargestellt werden die Motivatoren wieder bei Zink, K. J.: Organisationsentwicklung, a.a.O., S. 69 f.Google Scholar
  198. 268.
    Vgl. Herzberg, F.; Mausner, B.; Snyderman, B. B.: Motivation, a.a.O., S. 82 f.;Google Scholar
  199. 268a.
    Herzberg, F.: Motivate Employees, a.a.O., S. 91;Google Scholar
  200. 268b.
    Steinmann, H.; Schreyögg, G.: Management, a.a.O., S. 428.Google Scholar
  201. 269.
    Vgl. Gebert, D.; v. Rosenstiel, L.: Organisationspsychologie, a.a.O., S. 42;Google Scholar
  202. 269a.
    v. Rosenstiel, L.: Organisationspsychologie, a.a.O., S. 82;Google Scholar
  203. 269b.
    siehe dazu auch Neuberger, O.: Arbeitszufriedenheit, a.a.O., S. 125.Google Scholar
  204. 270.
    In diesem Zusammenhang können gewisse Parallelen zur Motivationstheorie von Maslow festgestellt werden. Maslow geht davon aus, daß die in seiner Bedürfnispyramide festgelegten Bedürfniskategorien in Defizitmotive — etwa Sicherheits- und Sozialbedürfnisse — und Wachstumsmotive, die durch das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung vertreten werden, unterteilt werden können. Während sich Defizitbedürfnisse dadurch kennzeichnen, daß ihre zunehmende Befriedigung zu einer Verringerung der Motivationsstärke führt, sind die Wachstumsbedürfnisse umgekehrt dadurch charakterisiert, daß ihre zunehmende Befriedigung die Motivationsstärke erhöht. Das Selbstverwirklichungsmotiv wird allerdings erst aktiviert und verhaltensbestimmend, wenn die Defizitbedürfnisse befriedigt sind (vgl. Maslow, A. H.: Motivation, a.a.O., S. 82–84;Google Scholar
  205. 270a.
    Maslow, A. H.: derselbe: Psychologie des Seins. Ein Entwurf (Titel der amerikanischen Originalausgabe: Toward a Psychology of Being), München 1973, S. 45;Google Scholar
  206. 270b.
    Lawler III, E. E.; Suttle, J. L.: A Causal Correlational Test of the Need Hierarchy Concept, in: Organizational Behavior and Human Performance, 7. Jg. 1972, Nr. 2, S. 266;Google Scholar
  207. 270c.
    Steinmann, H.; Schreyögg, G.: Management, a.a.O., S. 429;Google Scholar
  208. 270d.
    Weinert, A. B.: Organisationspsychologie, a.a.O., S. 269;Google Scholar
  209. 270e.
    Wunderer, R.; Grunwald, W.: Führungslehre, Bd. 1, a.a.O., S. 176 f.).Google Scholar
  210. 271.
    Manche Autoren sprechen daher im Zusammenhang mit der Herzbergschen Klassifizierung von extrinsischen und intrinsischen Faktoren (vgl. z. B. Campbell, J. P.; Pritchard, R. D.: Motivation Theory, a.a.O., S. 100 f.).Google Scholar
  211. 271a.
    Zu einer anderen Ansicht vgl. Wiswede, G.: Motivation, a.a.O., S. 106.Google Scholar
  212. 272.
    Vgl. Nick, F. R.: Motivation und Arbeitsverhalten, Diss., Mannheim 1972, S. 244.Google Scholar
  213. 273.
    Vgl. Neuberger, O.: Motivation, a.a.O., Sp. 1361.Google Scholar
  214. 274.
    Vgl. Neuberger, O.: Arbeitszufriedenheit, a.a.O., S. 90;Google Scholar
  215. 274a.
    Schiefele, H.: Lernmotivation und Motivlernen. Grundzüge einer erziehungswissenschaftlichen Motivationslehre, 2., durchgesehene Auflage, München 1978, S. 164.Google Scholar
  216. 275.
    Vgl. Wiswede, G.: Motivation und Führung in Betrieben, Köln 1980, S. 7.Google Scholar
  217. 276.
    Vgl. Lattmann, C.: Führung, a.a.O., S. 178;Google Scholar
  218. 276a.
    Bühner, R.: Organisationslehre, a.a.O., S. 84.Google Scholar
  219. 276b.
    Zur extrinsischen und intrinsischen Motivation vgl. auch Ackermann, K.-F.: Anreizsysteme, in: Grochla, E.; Wittmann, W. (Hrsg.): , 4., völlig neu gestaltete Auflage, Stuttgart 1974, Sp. 156 f.;Google Scholar
  220. 276c.
    Rüttinger, B.; v. Rosenstiel, L.; Molt, W.: Motivation des wirtschaftlichen Verhaltens, Stuttgart et al. 1974, S. 84 und 185.Google Scholar
  221. 277.
    Zum Job Characteristics Model vgl. grundlegend Hackman, J. R.; Oldham, G. R.: Work Redesign, Reading (Mass.) et al. 1980, S. 71–97;Google Scholar
  222. 277a.
    Zum Job Characteristics Model vgl. grundlegend Hackman, J. R.; Oldham, G. R.: siehe auch dieselben: Motivation through the Design of Work; Test of a Theory, in: Organizational Behavior and Human Performance, 16. Jg. 1976, S. 255–259;Google Scholar
  223. 277b.
    Hackman, J. R.: Work Design, in: Hackman, J. R.; Suttle, J. L. (Hrsg.): Improving Life at Work. Behavioral Science Approaches to Organizational Change, Santa Monica (Cal.) 1977, S. 128–132;Google Scholar
  224. 277c.
    Hackman, J. R.: derselbe: Designing Work for Individuals and Groups, in: Hackman, J. R.; Lawler III, E. E.; Porter, L. W. (Hrsg.): Perspectives on Behavior in Organizations, New York et al. 1977, S. 242–245.Google Scholar
  225. 278.
    Vgl. Lattmann, C.: Führung, a.a.O., S. 182.Google Scholar
  226. 279.
    Vgl. Hackman, J. R.; Oldham, G. R.: Work, a.a.O., S. 90. e8Google Scholar
  227. 280.
    Vgl. zum folgenden Hackman, J. R.; Lawler III, E. E.: Employee Reactions to Job Characteristics, in: Journal of Applied Psychology, 55. Jg. 1971, Nr. 3, S. 263 f.;Google Scholar
  228. 280a.
    Hackman, J. R.; Oldham, G. R.: Work, a.a.O., S. 72 f.;Google Scholar
  229. 280b.
    Hackman, J. R.: Design, a.a.O., S. 129;Google Scholar
  230. 280c.
    Lattmann, C.: Führung, a.a.O., S. 180.Google Scholar
  231. 281.
    Vgl. Hackman, J. R.; Oldham, G. R.: Work, a.a.O., S. 73 f. 282Google Scholar
  232. 282.
    Vgl. zum folgenden Hackman, J. R.; Oldham, G. R.: Work, a.a.O., S. 78–80;Google Scholar
  233. 282a.
    Hackman, J. R.: Design, a.a.O., S. 130 f.;Google Scholar
  234. 282b.
    Lattmann, C.: Führung, a.a.O., S. 180 f.Google Scholar
  235. 283.
    Vgl. hierzu auch die Begriffsbestimmung der Autonomie bei Kappler, E.: Autonomie, a.a.O., Sp. 272–274.Google Scholar
  236. 284.
    Zu der im folgenden aufgezeigten Beziehung zwischen dem intrinsischen Motivationspotential und einzelnen Arbeitsmerkmalen vgl. Hackman, J. R.; Oldham, G. R.: Work, a.a.O., S. 81;Google Scholar
  237. 284a.
    Hackman, J. R.: Design, a.a.O., S. 131;Google Scholar
  238. 284b.
    Lattmann, C.: Führung, a.a.O., S. 181.Google Scholar
  239. 285.
    Vgl. hierzu und zum folgenden ausführlich Hackman, J. R.; Oldham, G. R.: Work, a.a.O., S. 82–88;Google Scholar
  240. 285a.
    siehe auch Lattmann, C.: Führung, a.a.O., S. 181 f.Google Scholar
  241. 286.
    Vgl. Hackman, J. R.; Lawler III, E. E.: Employee Reactions, a.a.O., S. 281;Google Scholar
  242. 286a.
    Dunham, R. B.; Aldag, R. J.; Brief, A. P.: Dimensionality of Task Design as Measured by the Job Diagnostic Survey, in: Academy of Management Journal, 20. Jg. 1977, Nr. 2, S. 222;Google Scholar
  243. 286b.
    Kolb, M.: Gestaltung von Arbeitsstrukturen. Elemente eines Instrumentariums zur Veränderung von Arbeitsinhalten, Ludwigshafen am Rhein 1980, S. 116;Google Scholar
  244. 286c.
    Staehle, W. H.: Management, a.a.O., S. 658;Google Scholar
  245. 286d.
    siehe hierzu und allgemein zur Problematik der Konzipierung objektiver Arbeitsmerkmale auch Sandner, K.: Lenkung und Kontrolle beruflicher Arbeit. Zu den theoretischen Grundlagen und den normativen Implikationen zweier Arbeitsgestaltungsmodelle, in: Journal für Betriebswirtschaft, 34. Jg. 1984, H. 4, S.176f.Google Scholar
  246. 287.
    Zu solchen Studien vgl. Hackman, J. R.; Lawler III, E. E.: Employee Reactions, a.a.O., S. 266–280;Google Scholar
  247. 287a.
    Hackman, J. R.; Oldham, G. R.: Development of the Job Diagnostic Survey, in: Journal of Applied Psychology, 60. Jg. 1975, Nr. 2, S. 163–170; dieselben: Motivation, a.a.O., S. 259–277.Google Scholar
  248. 288.
    Vgl. hierzu und zu einer Begründung, in der vor allem auf die unterschiedlichen Bedingungen in operativen und dispositiven Bereichen bei der Operationalisierung grundlegender Modellvariablen hingewiesen wird, Frese, E.: Organisationstheorie. Historische Entwicklung, Ansätze, Perspektiven, 2., überarbeitete und erweiterte Auflage, Wiesbaden 1992, S. 271.Google Scholar
  249. 289.
    Vgl. Campbell, J. P.; Dunnette, M. D.; Lawler III, E. E.; Weick Jr. K. E.: Behavior, a.a.O., S. 381;Google Scholar
  250. 289a.
    Miner, J. B.; Dachler, H. P.: Personnel Attitudes and Motivation, in: Annual Review of Psychology, 24. Jg. 1973, S. 392.Google Scholar
  251. 290.
    Vgl. Hackman, J. R.; Oldham, G. R.: Work, a.a.O., S. 97.Google Scholar
  252. 291.
    Vgl. ebenda, S. 97;Google Scholar
  253. 291a.
    Hackman, J. R.: Design, a.a.O., S. 133.Google Scholar
  254. 292.
    Neben dem Job Characteristics Model, das sich primär auf Einzelarbeit bezieht, wird hier das die Gestaltung von Gruppenarbeit betreffende „Model of Work Group Effectiveness“ angesprochen (vgl. hierzu Nadler, D. A.; Hackman, J. R.; Lawler III, E. E.: Managing Organizational Behavior, Boston; Toronto 1979, S. 134–154;Google Scholar
  255. 292a.
    Hackman, J. R.; Oldham, G. R.: Work, a.a.O., S. 168–188;Google Scholar
  256. 292b.
    Sandner, K.: Lenkung, a.a.O., S. 175;Google Scholar
  257. 292c.
    Staehle W. H.: Management, a.a.O. S. 658 fGoogle Scholar
  258. 293.
    Vgl. Sandner, K.: Lenkung, a.a.O., S. 182.Google Scholar
  259. 294.
    Vgl. zu dieser Einschätzung auch Frese, E.: Geschäftssegmentierung, a.a.O., S. 1005 f.Google Scholar
  260. 295.
    Vgl. Grob, R.: Betriebliche Leistungs-Anreizsysteme für Arbeitsgruppen, in: Corsten, H.; Will, T. (Hrsg.): Lean Production. Schlanke Produktionsstrukturen als Erfolgsfaktor, Stuttgart; Berlin; Köln 1993, S. 162 f.Google Scholar
  261. 296.
    Nach Weinert besteht vor allem bei Führungskräften eine hohe Wahrscheinlichkeit, daß monetäre Anreize gegenüber anderen Aspekten von zweitrangiger Wichtigkeit sind (vgl. Weinert, A. B.: Anreizsysteme, verhaltenswissenschaftliche Dimension, in: Frese, E. (Hrsg.): HWO, 3., völlig neu gestaltete Auflage, Stuttgart 1992, Sp. 124 f.).Google Scholar
  262. 297.
    Als eine Sammlung pseudo-wissenschaftlich verbrämter Ad-hoc-Theorien wird durch Frese beispielsweise das vieldiskutierte Buch von Peters und Waterman (vgl. Peters, T. J.; Waterman Jr. R. H.: Auf der Suche nach Spitzenleistungen. Was man von den bestgeführten US-Unternehmen lernen kann, 13. Auflage, Landsberg am Lech 1991 (Titel der amerikanischen Originalausgabe: In Search of Excellence. Lessons from America’s Best-Run Companies)) charakterisiertGoogle Scholar
  263. 297a.
    (vgl. Frese, E.: Organisationstheorie, a.a.O., S. 373;Google Scholar
  264. 297b.
    (vgl. Frese, E.: siehe hierzu auch derselbe: Exzellente Unternehmungen — Konfuse Theorien. Kritisches zur Studie von Peters und Waterman, in: DBW, 45. Jg. 1985, H. 5, S. 604–606Google Scholar
  265. 297c.
    sowie kritisch dazu wiederum Sparberg, L. F. W.: Exzellente Unternehmen — Praxiserfahrungen, in: DBW, 45. Jg. 1985, H. 5, S. 606–608;Google Scholar
  266. 297c.
    Wächter, H.: Zur Kritik an Peters und Waterman, in: DBW, 45. Jg. 1985, H. 5, S. 608 f.).Google Scholar
  267. 298.
    Vgl. zur Nedden, C.: Internationalisierung und Organisation. Konzepte für die international tätige Unternehmung mit Differenzierungsstrategie, Wiesbaden 1994 (zugl.: Köln, Univ., Diss., 1994), S. 220 f. Auch Wächter bemerkt: „In der Praxis wird offensichtlich auch ohne Theorie in diesem Verständnis (im Sinne eines kritisch-rationalen Vorgehens, bei dem es um die Erhärtung von Hypothesen durch empirische Forschung geht, um so zu einer besseren Grundlage praktischen Handelns zu gelangen; A. d. V.) gehandelt. Vielmehr schafft Handeln Verhältnisse, denen die Handelnden positive Ergebnisse im nachhinein zuschreiben. Für diesen Zweck, nämlich das Handlungsfeld zu definieren, Bedeutungen zu erzeugen und zu vermitteln und Erfolge auszuzeichnen, bedient man sich Bildern, Geschichten und Symbolen, die man auch (i. O. K.) der wissenschaftlichen Sprache entnimmt. Eine solche ‘Theorie’ ist daher etwas völlig anderes als eine Theorie in kritisch-rationaler Sicht“ (Wächter, H.: Kritik, a.a.O., S. 608).Google Scholar
  268. 299.
    Vgl. Frese, E.: Organisationstheorie, a.a.O., S. 373;Google Scholar
  269. 299a.
    zur Nedden, C.: Internationalisierung, a.a.O., S. 219.Google Scholar
  270. 300.
    Vgl. Frese, E.: Organisationstheorie, a.a.O., S. 373.Google Scholar
  271. 301.
    Vgl. Lawler III, E. E.: Motivierung in Organisationen. Ein Leitfaden für Studenten und Praktiker (Titel der amerikanischen Originalausgabe: Motivation in Work Organizations), Bern; Stuttgart 1977, S. 186.Google Scholar
  272. 302.
    Ebenda, S. 186.Google Scholar
  273. 303.
    Vgl. auch Welge, M. K.: Profit-Center-Organisation. Organisatorische Analyse von Strukturbewertungsproblemen in funktionalen und profit-center-orientierten Organisationen, Wiesbaden 1975, S. 204;Google Scholar
  274. 303a.
    Frese, E.: Grundlagen, a.a.O., S. 284.Google Scholar
  275. 304.
    Vgl. dazu auch Frese, E.; v. Werder, A.: Zentralbereiche. Organisatorische Formen und Effizienzbeurteilung, in: Frese, E.; v. Werder, A.; Maly, W. (Hrsg.): Zentralbereiche. Theoretische Grundlagen und praktische Erfahrungen, Stuttgart 1993, S. 33.Google Scholar
  276. 305.
    Vgl. Frese, E.: Grundlagen, a.a.O., S. 155.Google Scholar
  277. 306.
    Vgl. ebenda, S. 155. Zur Unterscheidung der Anreizgrundlagen „Planerfolg“ und „Markterfolg“ im Zusammenhang mit ihrer Verwendung als Kriterien bei der Systematisierung von Unternehmungsverfassungen vgl. derselbe: Führung, Organisation und Unternehmensverfassung, in: Wittmann, W. et al. (Hrsg.): HWB, Teilbd. I, 5., völlig neu gestaltete Auflage, Stuttgart 1993, Sp. 1287 f.Google Scholar
  278. 307.
    Vgl. Frese, E.: Grundlagen, a.a.O., S. 155.Google Scholar
  279. 307a.
    Zu einer Erläuterung von Planung und Kontrolle im Rahmen des Führungsprozesses vgl. Hahn, D.: Planung und Kontrolle, Planungs- und Kontrollsysteme, Planungs- und Kontrollrechnung. Unternehmungsbeispiele von Henkel KGaA, Düsseldorf, Daimler-Benz AG, Stuttgart, Siemens AG, München, Preussag AG, Hannover, Franz Haniel & Cie. GmbH, Duisburg, 5., überarbeitete und erweiterte Auflage, Wiesbaden 1996, S. 45–48.Google Scholar
  280. 308.
    Zu einer ausführlichen Beschreibung der beiden grundlegenden Wirtschaftsordnungen vgl. Hensel, K. P.: Grundformender Wirtschaftsordnung. Marktwirtschaft — Zentralverwaltungswirtschaft, 3., überarbeitete Auflage, München 1978, hier insbesondere S. 27–175Google Scholar
  281. 308a.
    Masnata, A.: Kollektivistische Planwirtschaft und Marktwirtschaft im Vergleich. Wettbewerb sozial geordnet (Titel der schweizerischen Originalausgabe: Planification collectiviste et économie de marché confrontées. Une économie concurrentielle socialement ordonnée?), Diessenhofen (Schweiz) 1976, S. 11–145; ein Vergleich beider Wirtschaftsformen findet sich bei ebenda, S. 149–175.Google Scholar
  282. 309.
    Vgl. Wild, K.-D.: Das Zielvereinbarungs-Dilemmabei Profit-Center-Steuerung, in: Die Bank, o. Jg., 1989, Nr. 4, S. 189.Google Scholar
  283. 310.
    Mit Wildkann eine wesentliche Ursache von Informationsasymmetrien zwischen planenden und planverwirklichenden Instanzen darin gesehen werden, daß die Informationen der Aufgabenträger oft persönlicher und subjektiver Natur sind und sich damit der Möglichkeit einer zentralen Erfassung weitgehend entziehen (vgl. Wild, K.-D.: Zielvereinbarungs-Dilemma, a.a.O., S. 189).Google Scholar
  284. 311.
    Vgl. zu diesen Phasen Höller, H.: Verhaltenswirkungen betrieblicher Planungs- und Kontrollsysteme. Ein Beitrag zur verhaltensorientierten Weiterentwicklung des betrieblichen Rechnungswesens, München 1978 (zugl.: München, Univ., Diss., 1978), S. 69–72;Google Scholar
  285. 311a.
    zu einer Phaseneinteilung des Planungs- und Kontrollprozesses siehe auch Treuz, W.: Betriebliche Kontroll-Systeme. Struktur und Verhalten in der Betriebspraxis sowie ihre Bedeutung für die Unternehmungsführung, Berlin 1974, S. 56 und die dort angegebene Literatur;Google Scholar
  286. 311b.
    Weisser, J.: Planung: Zur Klärung wichtiger Begriffe, in: Wild, J. (Hrsg.): Unternehmungsplanung, Reinbek 1975, S. 32;Google Scholar
  287. 311c.
    Horváth, P.: Controlling, 6., vollständig überarbeitete Auflage, München 1996, S. 195–198.Google Scholar
  288. 312.
    Zu einem praktischen Beispiel der Verknüpfung eines Teils der Vergütung an die Erreichung partizipativ ermittelter Planvorgaben vgl. Hanssen, R. A.; Remmel, M.: Strategische und operative Führungim Daimler-Benz-Konzern — Philosophie und Instrumentarien, in: Hahn, D.: PuK: Planung und Kontrolle, Planungs- und Kontrollsysteme, Planungs- und Kontrollrechnung. Unternehmungsbeispiele von Henkel KGaA, Düsseldorf, Daimler-Benz AG, Stuttgart, Siemens AG, München, Preussag AG, Hannover, Franz Haniel & Cie. GmbH, Duisburg, 5., überarbeitete und erweiterte Auflage Wiesbaden 1996 S. 898 f.; Reuter E.: Gestaltung a. a. O. S. 411 fGoogle Scholar
  289. 313.
    Vgl. Hensel, K. P.: Grundformen, a.a.O., S. 138; Macharzina, K.: Die Bedeutung verhaltenstheoretischer Aussagen für kosten- und leistungsorientierte Planungs- und Kontrollrechnungen, in: Coenenberg, A. G. (Hrsg.): Unternehmensrechnung. Betriebliche Planungs- und Kontrollrechnungen auf der Basis von Kosten und Leistungen, München 1976, S. 326;Google Scholar
  290. 313a.
    Schanz, G.: Organisations-gestaltung. Management von Arbeitsteilung und Koordination, 2., neu bearbeitete Auflage, München 1994, S. 206.Google Scholar
  291. 314.
    Vgl. Poensgen, O. H.: Geschäftsbereichsorganisation, Opladen 1973, S. 160;Google Scholar
  292. 314a.
    Buggert, W.: Dysfunktionale Verhaltenswirkungenvon Budgetierungssystemen, in: Controller Magazin, o. Jg., 1991, H. 1, S. 29 f.Google Scholar
  293. 315.
    Vgl. Hensel, K. P.: Grundformen, a.a.O., S. 139. Die Interessenlage kehrt sich dagegen um, wenn es von solchen Voranschlägen beispielsweise abhängt, ein bestimmtes Projekt genehmigt zu bekommen. In diesem Fall werden die Planungsnehmer eher zu Verfälschungen in die andere Richtung neigen (vgl. Lawler III, E. E.: Control Systems in Organizations, in: Dunnette, M. D. (Hrsg.): Handbook of Industrial and Organizational Psychology, Chicago 1976, S. 1260; Schanz, G.: Organisationsgestaltung, a.a.O., S. 206).Google Scholar
  294. 316.
    In der Literatur wird hier häufig der Ausdruck „slack“ verwendet (zur Bedeutung dieses Begriffs vgl. z. B. den von Cyertund Marchgebrauchten Ausdruck des „organizational slack“ bei Cyert, R. M.; March, J. G.: Eine verhaltenswissenschaftliche Theorie der Unternehmung (Titel der amerikanischen Originalausgabe: A Behavioral Theory of the Firm), 2. Auflage, Stuttgart 1995, S. 40–43;Google Scholar
  295. 316a.
    siehe hierzu auch Bamberger, I.: Budgetierungsprozessein Organisationen, Diss., Mannheim 1971, S. 129; Höller, H.: Planungs- und Kontrollsysteme, a.a.O., S. 228 f.).Google Scholar
  296. 317.
    Böckelund Hoepfnersehen einen Zusammenhang zwischen der Bereitschaft der Aufgabenträger, das Kontrollsystem zu sabotieren und dem Ausmaß, in dem die Kontrollen eher einen sanktionierenden als einen informativen Charakter haben (vgl. Böckel, J.-J.; Hoepfner, F. G.: Moderne Kostenrechnung — lernpsychologisch aufbereitet, 2., verbesserte Auflage, Stuttgart; Berlin; Köln; Mainz 1974, S. 171; siehe in diesem Zusammenhang auch Treuz, W.: Kontroll-Systeme, a.a.O., S. 54).Google Scholar
  297. 318.
    Wörtlich sprechen Schiffund Lewinvom slack „as a means of avoiding the stigma normally attached to under-achievers“ (Schiff, M.; Lewin, A. Y.: The Impact of People on Budgets, in: The Accounting Review, 45. Jg. 1970, Nr. 2, S. 265). Zur Begründung des Interesses von Aufgabenträgern an Planvorgaben niedrigeren Anspruchs siehe auch Bamberger, I.: Budgetierungsprozesse, a.a.O., S. 115;Google Scholar
  298. 318a.
    Wegmann, M.: Gemeinkosten-Management. Möglichkeiten und Grenzen der Steuerung industrieller Verwaltungsbereiche, München 1982, S. 156.Google Scholar
  299. 319.
    Vgl. Höller, H.: Planungs- und Kontrollsysteme, a.a.O., S. 227 f. und 236; siehe dazu auch Raia, A. P.: A Second Look at Management Goals and Controls, in: California Management Review, 8. Jg. 1965/66, Nr. 4, S. 55.Google Scholar
  300. 320.
    Buggert, W.: Verhaltenswirkungen, a.a.O., S. 31.Google Scholar
  301. 321.
    Vgl. Camman, C.; Nadler, D. A.: Fit Control Systems to Your Managerial Style, in: HBR, 54. Jg. 1976, Nr. 1, S. 68;Google Scholar
  302. 321a.
    Höller, H.: Planungs- und Kontrollsysteme, a.a.O., S. 240 f.;Google Scholar
  303. 321b.
    Hensel, K. P.: Einführung in die Theorie der Zentralverwaltungswirtschaft. Eine vergleichende Untersuchung idealtypischer wirtschaftlicher Lenkungssysteme an Hand des Problems der Wirtschaftsrechnung, 3. Auflage, Stuttgart; New York 1979, S. 176 f.Google Scholar
  304. 322.
    Vgl. Wild, K.-D.: Zielvereinbarungs-Dilemma, a.a.O., S. 190.Google Scholar
  305. 323.
    Vgl. hierzu auch Hensel, K. P.: Grundformen, a.a.O., S. 139.Google Scholar
  306. 324.
    Vgl. auch Wild, K.-D.: Zielvereinbarungs-Dilemma, a.a.O., S. 192.Google Scholar
  307. 325.
    Zu Beispielen hierzu vgl. Andresen, B.-J.: Center im Daimler-Benz Konzern. Das Ganze ist mehr als die Summe der Teile, in: Personal, 47. Jg. 1995, H. 5, S. 220; Abt, P.;Google Scholar
  308. 325a.
    Gröger, H.; Rebmann, H.; Engels, M.: Neue Prinzipien der Produktion bei der IBM in Deutschland, in: Frese, E.; Maly, W. (Hrsg.): Organisationsstrategien zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit. Lösungen deutscher Unternehmungen — ZfbF-Sonderheft 33, Düsseldorf; Frankfurt 1994, S. 92 f.Google Scholar
  309. 326.
    Zu den Motivationswirkungen von Marktdruck vgl. Frese, E.: Organisationskonzepte, a.a.O., S. 131; derselbe: Standortentscheidung, a.a.O., S. 135–138; siehe hierzu auch Poensgen, O. H.: Geschäftsbereichsorganisation, a.a.O., S. 258 f.Google Scholar
  310. 327.
    Vgl. hierzu S. 90.Google Scholar
  311. 328.
    Zu einer Abgrenzung von Ertrag und Leistung sowie von Aufwand und Kosten vgl. z. B. Götzinger, M. K.; Michael, H.: Kosten- und Leistungsrechnung. Eine Einführung, 6., überarbeitete und erweiterte Auflage, Heidelberg 1993, S. 37–54.Google Scholar
  312. 329.
    Vgl. hierzu auch Gaugler, E.: Gewinnbeteiligungund Rechnungswesen, in: Kosiol, E. (Hrsg.): HWR, Stuttgart 1970, Sp. 608 f.Google Scholar
  313. 330.
    Es wird nach wie vor unterstellt, daß die Gewinnmaximierung vorrangiges Ziel der Gesamtunternehmung ist (vgl. S. 52 f., Fn. 175).Google Scholar
  314. 331.
    So ist beispielsweise der Return on Investment (ROI) eine Verhältniszahl, die den Vergleich von verschieden großen Unternehmungsbereichen und externen Unternehmungen untereinander ermöglicht (vgl. Bühner, R.: Organisationslehre, a.a.O., S. 137).Google Scholar
  315. 332.
    Auf die hiermit verbundene Problematik wird im weiteren Verlauf dieser Arbeit noch ausführlich Bezug genommen.Google Scholar
  316. 333.
    Vgl. Gaugler, E.: Gewinnbeteiligung, a.a.O., Sp. 609. 334Google Scholar
  317. 334.
    Diesen speziell dem Gewinn als Beurteilungsgröße zuzurechnenden Vorteil unterstreicht auch Deardenmit folgendem Beispiel: „For example, if a manufacturing manager is also given responsibility for sales, it is less necessary to prescribe quality standards and production schedules because he is measured on his ability to make the most profitable tradeoffs between costs, quality, and volume of production. By the same token, if the sales manager is given responsibility for profits, it is not necessary to control pricing or advertising because he is measured on his ability to make the optimum tradeoffs among price, volume, and costs“ (Dearden, J.: Cost Accounting and Financial Control Systems, Reading (Mass.) et al. 1973, S. 202).Google Scholar
  318. 334a.
    Auch Vancilhebt den Markterfolg in bezug auf seine Eigenschaft hervor, Unternehmungseinheiten unbürokratisch auf ihre Beiträge zur Gesamtzielerreichung zu überprüfen: „For example, a product division competes in the marketplace against several other companies in its industry, and also competes among other divisions in its company for an allocation of corporate resources for its future growth. Relative profitability in both types of competition is a useful decision criterion for top management“ (Vancil, R. F.: What Kind of Management ControlDo You Need?, in: HBR, 51. Jg. 1973, Nr. 2, S. 75).Google Scholar
  319. 335.
    Es wird dabei unterstellt, daß bereichsübergreifende Leistungen, die etwa die Unternehmungsführung im Rahmen ihrer Leitungsfunktion übernimmt, durch entsprechende Abgaben des Bereichs abgegolten werden, d. h. als Kosten im Ergebnis bereits berücksichtigt sind.Google Scholar
  320. 336.
    Zu diesen und weiteren Fremdeinflüssen vgl. Poensgen, O. H.: Geschäftsbereichsorganisation, a.a.O., S. 254.Google Scholar
  321. 337.
    Vgl. zum folgenden Schoenfeld, H.-M. W.: Das Rechnungswesen als Führungsinstrument der internationalen Unternehmung, in: Wacker, W. H. et al. (Hrsg.): Internationale Unternehmensführung. Managementprobleme international tätiger Unternehmen — Festschrift zum 80. Geburtstag von Eugen Hermann Sieber, Berlin 1981, S. 261 f.Google Scholar
  322. 338.
    Vgl. Steinmann, H.; Müller, H.: Gewinnbeteiligung, in: Kosiol, E.; Chmielewicz, K.; Schweitzer, M. (Hrsg.): HWR, 2., völlig neu gestaltete Auflage, Stuttgart 1981, Sp. 649.Google Scholar
  323. 339.
    Deardensieht eine weitere Gefahr einer zu starken Orientierung an kurzfristigen Vor- und Nachteilen, wenn sich ein Bereichsleiter, dessen weitere Beschäftigung von einem zufriedenstellenden Ergebnis abhängig ist, in einer Situation befindet, in der er glaubt, um jeden Preis schnelle Verbesserungen nachweisen zu müssen (vgl. Dearden, J.: Limits On Decentralized Profit Responsibility, in: HBR, 40. Jg. 1962, Nr. 4, S. 87 f.; Eisenführ, F.: Lenkungsprobleme, a.a.O., S. 831).Google Scholar
  324. 340.
    Zu den Merkmalen sozialistischer Marktwirtschaften vgl. Leipold, H.: Wirtschaftspolitische Konzeptionensozialistischer Marktwirtschaften, in: Cassel, D. (Hrsg.): Wirtschaftspolitik im System-vergleich. Konzeption und Praxis der Wirtschaftspolitik in kapitalistischen und sozialistischen Wirtschaftssystemen, München 1984, S. 70 f.Google Scholar
  325. 340a.
    Neben der jugoslawischen Konzeption wird hierzu vor allem das sozialistische Reformmodell Ungarns gezählt (vgl. zum ehemaligen ungarischen Wirtschaftssystem z. B. Leipold, H.: Wirtschaftssysteme, Ungarn, in: Albers, W. et al. (Hrsg.): HdWW, Bd. 9, Stuttgart et al. 1982, S. 399–412).Google Scholar
  326. 341.
    Vgl. Leipold, H.: Konzeptionen, a.a.O., S. 70.Google Scholar
  327. 342.
    Vgl. Streit, M. E.: Theorie der Wirtschaftspolitik, 4., neu bearbeitete und erweiterte Auflage 1991, Düsseldorf 1991, S. 48.Google Scholar
  328. 343.
    Vgl. Leipold, H.: Wirtschafts- und Gesellschaftssystemeim Vergleich. Grundzüge einer Theorie der Wirtschaftssysteme, Stuttgart 1976, S. 134;Google Scholar
  329. 343a.
    Leipoldbezieht sich hier auf die ehemalige Verfassung der Sozialistischen Föderativen Republik Jugoslawiens; siehe in diesem Zusammenhang auch Horvat, B.: Wirtschaftssysteme, Jugoslawien, in: Albers, W. et al. (Hrsg.): HdWW, Bd. 9, Stuttgart et al. 1982, S. 374 und 378.Google Scholar
  330. 344.
    Vgl. Leipold, H.: Konzeptionen, a.a.O., S. 83.Google Scholar
  331. 345.
    Vgl. Dobias, P.: Die Wirtschaftssysteme Osteuropas, Darmstadt 1986, S. 268.Google Scholar
  332. 346.
    Vgl. Leipold, H.: Wirtschafts- und Gesellschaftssysteme, a.a.O., S. 148.Google Scholar
  333. 347.
    Vgl. Leipold, H.: Konzeptionen, a.a.O., S. 83.Google Scholar
  334. 348.
    Vgl. Kap. 2.Google Scholar
  335. 349.
    Vgl. S. 51, hier auch Fn. 173.Google Scholar
  336. 350.
    Vgl. Wolf, M.: Erfahrungenmit der Profit-Center-Organisation, Frankfurt am Main; Bern; New York 1985, S. 208. 13 der 20 Unternehmungen, die Wolfim Rahmen seiner empirischen Studie über Profit-Center-Organisationen ansprach, bezeichneten den Vergleich der Profit-CenterErgebnisse mit denen fremder Unternehmungen zwar als sehr wünschenswert und wichtig, bedauerten aber gleichzeitig den Mangel an Vergleichsdaten (vgl. ebenda, S. 208 f.).Google Scholar
  337. 351.
    Vgl. hierzu Frese, E.: Das Profit-Center-Konzeptim Spannungsfeld von Organisation und Rechnungswesen, in: Ahlert, D.; Franz, K.-P.; Göppl, H. (Hrsg.): Finanz- und Rechnungswesen als Führungsinstrument — Herbert Vormbaum zum 65. Geburtstag, Wiesbaden 1990, S. 140.Google Scholar
  338. 351a.
    Auch auf der gesamtwirtschaftlichen Ebene finden sich in marktwirtschaftlichen Systemen mehr oder weniger ausgeprägt Elemente zentraler Wirtschaftsplanung, so etwa in Gestalt von Ordnungsgesetzen oder regionalen und branchenspezifischen Förderungsmaßnahmen (vgl. Schimmelbusch, H.: Über einige Grenzen zentraler Wirtschaftsplanung, in: Buchholz, E. H.; Schimmelbusch, H.; Wulff, M. (Hrsg.): Grenzen der Planung. Aufsätze zur Sozial- und Wirtschaftsordnung, Tübingen 1976, S. 128).Google Scholar
  339. 352.
    Vgl. auch Bühner, R.: Profit Center, in: Chmielewicz, K.; Schweitzer, M. (Hrsg.): HWR, 3., völlig neu gestaltete und ergänzte Auflage, Stuttgart 1993, Sp. 1612.Google Scholar
  340. 353.
    Vgl. Solomons, D.: Divisional Performance. Measurement and Control, 10. Auflage, Homewood (Ill.), 1976, S. 40;Google Scholar
  341. 353a.
    Menz, W.-D.: Die Profit Center Konzeption. Theoretische Darstellung und praktische Anwendung, Bern; Stuttgart 1973 (zugl.: Zürich, Univ., Diss., 1973), S. 1.Google Scholar
  342. 354.
    Vgl. Menz, W.-D.: Profit Center Konzeption, a.a.O., S. l; Botta, V.: Vom Cost-Center zum ProfitCenter, in: Roth, A.; Behme, W. (Hrsg.): Organisation und Steuerung dezentraler Unternehmens-einheiten. Konzepte — Instrumente — Erfahrungsberichte. Mit Fallbeispielen, Wiesbaden 1997, S. 222.Google Scholar
  343. 355.
    Vgl. hierzu den Begriff des „responsibility center“ bei Anthony, R. N.: Management Accounting Principles, Homewood (Ill.) 1965, S. 251;Google Scholar
  344. 355a.
    siehe auch Keßler, A.: Die Entscheidung zwischen Funktional- und Divisionalorganisation. Darstellung und Bewertung betrieblicher Gesamtstrukturen, Berlin 1976, S. 159.Google Scholar
  345. 356.
    Hauschildt, J.: Verantwortung, in: Grochla, E. (Hrsg.): HWO, Stuttgart 1969, Sp. 1693;Google Scholar
  346. 356a.
    zum Begriff der Verantwortung siehe auch Rühli, E.: Unternehmungsführung und Unternehmungspolitik, Bd. 1, 2., veränderte Auflage, Bern; Stuttgart 1985, S. 132–136.Google Scholar
  347. 357.
    Vgl. hierzu Dearden, J.: Control Systems, a.a.O., S. 200–203;Google Scholar
  348. 357a.
    Vancil, R. F.: Management Control, a.a.O., S. 77;Google Scholar
  349. 357b.
    Kaplan, R. S.; Atkinson, A. A.: Advanced Management Accounting, 2. Auflage, Englewood Cliffs (N. J.) 1989, S. 529–533;Google Scholar
  350. 357c.
    Anthony, R. N.: Accounting Principles, a.a.O., S. 251 f.Google Scholar
  351. 357d.
    Weilenmann, P.: Dezentrale Führung:Leistungsbeurteilung und Verrechnungspreise, in: ZfB, 59. Jg. 1989, H. 9, S. 937–940;Google Scholar
  352. 357e.
    Coenenberg, A. G.: Kostenrechnungund Kostenanalyse, 3., überarbeitete und erweiterte Auflage, Landsberg am Lech 1997, S. 531 f.;Google Scholar
  353. 357f.
    Bühner, R.: Profit Center, a.a.O., Sp. 1612–1614;Google Scholar
  354. 357g.
    eine graphische Veranschaulichung der Merkmale der hier genannten Center-Typen findet sich bei Anthony, R. N.; Dearden, J.; Govindarajan, V.: Management Control Systems, 7. Auflage 1992, Homewood (Ill.); Boston (Mass.) 1992, S. 131.Google Scholar
  355. 358.
    Vgl. Poensgen, O. H.: Zentralisationund Dezentralisation im Lichte dreier moderner Entwicklungen, in: ZfB, 37. Jg. 1967, Nr. 6, S. 375;Google Scholar
  356. 358a.
    Hill, W.; Fehlbaum, R.; Ulrich, P.: Organisationslehre, Bd. 1, a.a.O., S. 180.Google Scholar
  357. 358b.
    Gänzlich mit dem Terminus der Kostenstelle übereinstimmend und daher überflüssig sieht Kichererden Cost-Center-Begriff (vgl. Kicherer, H.-P.: Kosten- und Leistungsrechnung, München 1998, S. 133).Google Scholar
  358. 359.
    Vgl. hierzu auch Haberstock, L.: Kostenrechnung, Bd.1: Einführung mit Fragen, Aufgaben und Lösungen, 7., neu bearbeitete Auflage, Hamburg 1985, S. 118.Google Scholar
  359. 360.
    Vgl. Poensgen, O. H.: Zentralisation, a.a.O., S. 375.Google Scholar
  360. 361.
    Vgl. Kaplan, R. S.; Atkinson, A. A.: Management Accounting, a.a.O., S. 529; siehe ausführlicher zur Anwendung des Cost-Center-Prinzips in industriellen Fertigungsprozessen v. Eiff, W. (Hrsg.): Steuerung von Organisationen durch unternehmerisches Bewußtsein. Das Cost-Center-Prinzip in der Organisations-Praxis, in: v. Eiff, W.: Organisation. Erfolgsfaktor der Unternehmensführung, Landsberg am Lech 1991, S. 648 f.Google Scholar
  361. 362.
    Vgl. Haberstock, L.: Kostenrechnung, Bd. 2: (Grenz-)Plankostenrechnung mit Fragen, Aufgaben und Lösungen, 7., durchgesehene Auflage, Hamburg 1986, S. 10;Google Scholar
  362. 362a.
    siehe hierzu auch Brühl, R.: Führungsorientierte Kosten- und Erfolgsrechnung, München; Wien 1996, S. 264 f.;Google Scholar
  363. 362b.
    Götzinger, M. K.; Michael, H.: Kosten- und Leistungsrechnung, a.a.O., S. 110 f.Google Scholar
  364. 363.
    Vgl. Gschwend, W.: Die Zielproblematikdes Verrechnungspreises, Diss., St. Gallen 1986, S. 259.Google Scholar
  365. 364.
    Vgl. Anthony, R. N.; Dearden, J.; Govindarajan, V.: Management Control Systems, a.a.O., S. 130; Holzer, H. P.; Norreklit, H.: Management Accounting: Status und Trends, in: DBW, 52. Jg. 1992, H. 2, S. 255.Google Scholar
  366. 365.
    Vgl. Weilenmann, P.: Führung, a.a.O., S. 938;Google Scholar
  367. 365a.
    Bühner, R.: Profit Center, a.a.O., Sp. 1613.Google Scholar
  368. 366.
    Vgl. hierzu auch Kaplan, R. S.; Atkinson, A. A.: Management Accounting, a.a.O., S. 531. Es handelt sich dann hierbei um Dysfunktionalitäten, die aufgrund der Anpassung des Leistungsverhaltens an die Struktur des Beurteilungssystems entstehen.Google Scholar
  369. 367.
    Vgl. zum folgenden Kaplan, R. S.; Atkinson, A. A.: Management Accounting, a.a.O., S. 530 f.; Bühner, R.: Profit Center, a.a.O., Sp. 1613.Google Scholar
  370. 368.
    Mit Männelkann der Deckungsbeitrag eines Kalkulationsobjekts definiert werden als „der Überschuß jener Erlöse (bzw. Einnahmen) über jene Kosten (bzw. Ausgaben), die auf dieselbe (identische; i. O. K.) Entscheidung zurückzuführen sind wie die Existenz des betreffenden Kalkulationsobjektes selbst“ (Hummel, S.; Männel, W.: Kostenrechnung, Bd. 2: Moderne Verfahren und Systeme, 3. Auflage, Wiesbaden 1983, S. 49).Google Scholar
  371. 369.
    Siehe hierzu auch die Ausführungen zu Erlös-Soll-Ist-Vergleichen bei Laßmann, G.: Erlösrechnung, in: Busse von Colbe, W. (Hrsg.): Lexikon des Rechnungswesens. Handbuch der Bilanzierung und Prüfung der Erlös-, Finanz-, Investitions- und Kostenrechnung, 2., überarbeitete und erweiterte Auflage, München; Wien 1991, S. 186 f.Google Scholar
  372. 370.
    Vgl. Dearden, J.: Control Systems, a.a.O., S. 201 und 246; Kaplan, R. S.; Atkinson, A. A.: Management Accounting, a.a.O., S. 531; Schmidt, B. T.: Integrierte Konzernführung. Konzept und empirische Untersuchung von 75 großen und mittelständischen Konzernen, Aachen 1993 (zugl.: Augsburg, Univ., Diss., 1992), S. 138.Google Scholar
  373. 371.
    Vgl. zu diesen Beispielen Anthony, R. N.; Dearden, J.; Govindarajan, V.: Management Control Systems, a.a.O., S. 133.Google Scholar
  374. 372.
    Rothund Angelezufolge haftet solchen Bereichen im Prozeß der Dezentralisierung daher die Bezeichnung ‘Problemkinder’ an (vgl. Roth, A.; Angele, T.: Steuerung indirekter Bereiche durch Prozeßkostenmanagement, in: Roth, A.; Behme, W. (Hrsg.): Organisation und Steuerung dezentraler Unternehmenseinheiten. Konzepte — Instrumente — Erfahrungsberichte. Mit Fallbeispielen, Wiesbaden 1997, S. 300).Google Scholar
  375. 373.
    Zur Unterscheidung zwischen Effektivität und Effizienz vgl. Scholz, C.: Effektivität und Effizienz, organisatorische, in: Frese, E. (Hrsg.): HWO, 3., völlig neu gestaltete Auflage, Stuttgart 1992, Sp. 533 und die dort angegebene Literatur.Google Scholar
  376. 374.
    Vgl. hierzu die Typisierung von Unternehmungstätigkeiten nach den Kriterien „Bestimmbarkeit des angestrebten Outputs“ und „Kenntnisse über die Input/Outputbeziehungen“ bei Ouchi, W. G.: The Relationship between Organizational Structure and Organizational Control, in: Administrative Science Quarterly, 22. Jg. 1977, Nr. 1, S. 97–99Google Scholar
  377. 374a.
    sowie in Anlehnung daran bei Picot, A.: Theoretische Überlegungen zur Kostenpolitik der Unternehmung bei rückläufiger Wirtschaftsentwicklung in: Pack, L.; Börner, D. (Hrsg.): Betriebswirtschaftliche Entscheidungen bei Stagnation — Edmund Heinen zum 65. Geburtstag, Wiesbaden 1984, S. 159–162.Google Scholar
  378. 375.
    Vgl. Kaplan, R. S.; Atkinson, A. A.: Management Accounting, a.a.O., S. 531.Google Scholar
  379. 376.
    Vgl. Weilenmann, P.: Führung, a.a.O., S. 939.Google Scholar
  380. 377.
    Vgl. Marettek, A.: Budgetierung, in: Grochla, E.; Wittmann, W. (Hrsg.): HWB, Bd. 1, 4., völlig neu gestaltete Auflage, Stuttgart 1975, Sp. 1036;Google Scholar
  381. 377a.
    Kaplan, R. S.; Atkinson, A. A.: Management Accounting, a.a.O., S. 531;Google Scholar
  382. 377b.
    siehe ausführlich hierzu unter Bezugnahme auf die öffentliche Verwaltung auch Reinermann, H.: Wirtschaftlichkeitsanalysen, in: Becker, U.; Thieme, W. (Hrsg.): Handbuch der Verwaltung, Heft 4.6, Köln et al. 1974.Google Scholar
  383. 377c.
    Mögliche Gründe für die Probleme bei der Bestimmung und Bewertung administrativer Leistungen finden sich bei Huber, R.: Gemeinkosten-Wertanalyse. Methoden der Gemeinkosten-Wertanalyse (GWA) als Element einer Führungsstrategie für die Unternehmungsverwaltung, Bern; Stuttgart 1986, S. 122f.Google Scholar
  384. 377d.
    Ausgenommen hiervon sind in vereinzelten Teilen der Verwaltung womöglich vorzufindende Routineaufgaben, so etwa Schreibdienste, für die sich kostenwirksame Leistungsmaßstäbe feststellen lassen. Deren Anteil an der Gesamtheit der Verwaltungsaufgaben sehen Picotund Rischmüllerallerdings sinkend. Sie begründen dies zum einen mit dem Automatisierungspotential solcher Aufgaben und zum anderen mit der gestiegenen Umweltdynamik sowie dem erhöhten Koordinationsbedarf, wodurch — typischerweise einen derartigen Routinecharakter nicht aufweisende — Verwaltungstätigkeiten wie etwa Planung, Reorganisation und Forschung induziert werden (vgl. Picot, A.; Rischmüller, G.: Planung und Kontrolle der Verwaltungskosten in Unternehmungen, in: ZfB, 51. Jg. 1981, H. 4, S. 333).Google Scholar
  385. 378.
    Zu einem Überblick über mögliche Verfahren zur Analyse und Evaluierung von Verwaltungsarbeit vgl. Reichwald, R.: Produktivitätsbeziehungen in der Unternehmensverwaltung — Grundüberlegungen zur Modellierung und Gestaltung der Büroarbeit unter dem Einfluß neuer Informations-technologie, in: Pack, L.; Börner, D. (Hrsg.): Betriebswirtschaftliche Entscheidungen bei Stagnation — Edmund Heinen zum 65. Geburtstag, Wiesbaden 1984, S. 206–209.Google Scholar
  386. 379.
    Vgl. hierzu Wunderer, R.: Von der Personaladministration zum Wertschöpfungs-Center. Vision, Konzeption und Realisation unternehmerischer Personalarbeit, in: DBW, 52. Jg. 1992, H. 2, S. 209–212 und die dort angegebene Literatur; derselbe: Das Personalwesenauf dem Weg zu einem Wertschöpfungs-Center, in: Personal, 44. Jg. 1992, H. 4, S. 151 f.Google Scholar
  387. 380.
    Die Bedingungen, unter denen die Verwendung von Marktpreisen als Verrechnungspreise zur Ermittlung von Bereichserfolgen geeignet ist, werden im folgenden Kapitel der Arbeit ausführlich erörtert (vgl. S. 133–137).Google Scholar
  388. 381.
    Vgl. Wunderer, R.: Wertschöpfungs-Center, a.a.O., S. 209; derselbe: Personalwesen, a.a.O., S. 151; zur Ausgestaltung der Personalabteilung als Profit-Center siehe auch Bühner, R.: Personalwirtschaft in der „Fabrik der Zukunft“, in: Milling, P.; Zäpfel, G. (Hrsg.): Betriebswirtschaftliche Grundlagen moderner Produktionsstrukturen, Herne; Berlin 1993, S. 262 f.Google Scholar
  389. 382.
    Zum Begriff des Budgets sowie seiner Abgrenzung zum Plan vgl. Dober, W.: Die Begriffe Finanzplan und Budget, in: Die Unternehmung, 21. Jg. 1967, S. 181–186;Google Scholar
  390. 382a.
    Dreyfack, R.; Seibel, J. J.: Zero-Base Budgeting. Das Budget als Führungsinstrument in Wirtschaft und Verwaltung, 2., verbesserte Auflage, Zürich 1978, S. 15;Google Scholar
  391. 382b.
    siehe hierzu auch die ausführliche, zahlreiche Literaturbeiträge einbeziehende Auseinandersetzung bei Grimmer, H.: Budgets als Führungsinstrument in der Unternehmung. Eine sach- und verhaltensorientierte Analyse, Frankfurt am Main; Bern; Cirencester (U. K.) 1980, S. 7–16.Google Scholar
  392. 383.
    Vgl. Mellerowicz, K.: Planung und Plankostenrechnung, Bd. 2: Plankostenrechnung, Freiburg im Breisgau 1972, S. 23.Google Scholar
  393. 383a.
    Kritik an einer vergangenheitsorientierten Budgetierung findet sich regelmäßig im Zusammenhang mit Darstellungen unterschiedlicher Verfahren zur Effizienzsteigerung im Verwaltungsbereich (vgl. z. B. Jehle, E.: Gemeinkosten-Management. Effizienzsteigerung im Gemeinkostenbereich von Unternehmen durch Overhead-Value-Analysis (OVA), Zero-Base-Budgeting (ZBB) und Administrative Wertanalyse (AWA), in: Die Unternehmung, 36. Jg. 1982, Nr. 1, S. 63.Google Scholar
  394. 384.
    Vgl. Dearden, J.: Control Systems, a.a.O., S. 246.Google Scholar
  395. 385.
    Vgl. Picot, A.: Rationalisierung im Verwaltungsbereich als betriebswirtschaftliches Problem, in: ZfB, 12. Jg. 1979, Nr. 12, S. 1156.Google Scholar
  396. 386.
    Vgl. Mellerowicz, K.: Plankostenrechnung, a.a.O., S. 23; siehe hierzu auch die anhand mehrerer Kriterien vorgenommene Abgrenzung von Plan- und Budgetkosten bei ebenda, S. 24.Google Scholar
  397. 387.
    Vgl. Kloock, J.: Zur Anwendung ein- und mehrperiodiger ROI-Verfahrenim Rahmen der Sparten-erfolgsrechnung, in: BFuP, 27. Jg. Mai 1975, S. 237;Google Scholar
  398. 387a.
    Hill, W.; Fehlbaum, R.; Ulrich, P.: Organisationslehre, Bd. 1, a.a.O., S. 181Google Scholar
  399. 387b.
    Eisenführ, F.: Profit Center, in: DBW, 45. Jg. 1985, H. 1, S. 99.Google Scholar
  400. 388.
    Vgl. Anthony, R. N.: Accounting Principles, a.a.O., S. 251 f.;Google Scholar
  401. 388a.
    Menz, W.-D.: Profit Center Konzeption, a.a.O., S. 4;Google Scholar
  402. 388b.
    Wolf, M.: Erfahrungen, a.a.O., S. 17.Google Scholar
  403. 389.
    Dies ist insbesondere dann der Fall, wenn die Unternehmung den Einheiten die Kosten für das von ihr zur Verfügung gestellte Kapital nicht in Rechnung stellt.Google Scholar
  404. 390.
    Vgl. Hill, W.; Fehlbaum, R.; Ulrich, P.: Organisationslehre, Bd. 1, a.a.O., S. 181. Zum ROI und zu anderen Gewinnleitzahlen vgl. Stoff, W.-D.: Wachstumskrise: ein Managementfehler?, in: Harvard Manager, o. Jg., 1982, H. 2, S. 98–101;Google Scholar
  405. 390a.
    siehe in diesem Zusammenhang auch kritisch zum ROI als Beurteilungsmaßstab für Profit-Center-Manager Dearden, J.: The Case against ROI Control, in: HBR, 47. Jg. 1969, Nr. 3, S. 124–133; derselbe: Measuring Profit Center Managers, in: HBR, 65. Jg. 1987, Nr. 5, S. 84–88.Google Scholar
  406. 391.
    Vgl. Kaplan, R. S.; Atkinson, A. A.: Management Accounting, a.a.O., S. 533; Welge, M. K.: Profit Center, in: Grochla, E.; Wittmann, W. (Hrsg.): HWB, Bd. 2, 4., völlig neu gestaltete Auflage, Stuttgart 1975, Sp. 3180.Google Scholar
  407. 392.
    Vgl. Weilenmann, P.: Führung, a.a.O., S. 939.Google Scholar
  408. 393.
    Vgl. Poensgen, O. H.: Profit Center, in: Kosiol, E.; Chmielewicz, K.; Schweitzer, M. (Hrsg.): HWR, 2., völlig neu gestaltete Auflage, Stuttgart 1981, Sp. 1378 f.; Welge, M. K.: Profit Center, a.a.O., Sp. 3180.Google Scholar
  409. 394.
    Vgl. Gschwend, W.: Zielproblematik, a.a.O., S. 265; Weilenmann, P.: Führung, a.a.O., S. 940.Google Scholar
  410. 395.
    Zur Abgrenzung von Profit- und Investment-Centern vgl. Mauriel, J. J.; Anthony, R. N.: Misevaluation of Investment Center Performance, in: HBR, 44. Jg. 1966, Nr. 2, S. 99;Google Scholar
  411. 395a.
    siehe hierzu auch Huch, B.; Behme, W.; Ohlendorf, T.: Rechnungswesenorientiertes Controlling. Ein Leitfaden für Studium und Praxis, 3., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage, Heidelberg 1997, S. 299 f.Google Scholar
  412. 396.
    Vgl. hierzu Vancil, R. F.: Management Control, a.a.O., S. 77;Google Scholar
  413. 396a.
    Menz, W.-D.: Profit Center Konzeption, a.a.O., S. 5;Google Scholar
  414. 396b.
    Bühner, R.: Profit Center, a.a.O., Sp. 1614.Google Scholar
  415. 396c.
    In einer Umfrage von Maurielund Anthonygaben über 1500 von 1603 der befragten Unternehmen, die die Beurteilung der Teilbereiche hinsichtlich ihrer Gewinne und Investitionen in einer einzelnen Bewertungsgröße kombinieren, an, in irgendeiner Weise auch den ROI zu benutzen (vgl. Mauriel, J. J.; Anthony, R. N.: Investment Center Performance, a.a.O., S. 100).Google Scholar
  416. 397.
    Vgl. Kloock, J.: ROI-Verfahren, a.a.O., S. 238.Google Scholar
  417. 398.
    Vgl. Weilenmann, P.: Führung, a.a.O., S. 940.Google Scholar
  418. 399.
    Vgl. Gschwend, W.: Zielproblematik, a.a.O., S. 265;Google Scholar
  419. 399a.
    Hill, W.; Fehlbaum, R.; Ulrich, P.: Organisationslehre, Bd. 1, a.a.O., S. 182.Google Scholar
  420. 399b.
    So wurde in einer von Weilenmann et al. durchgeführten Untersuchung, die sich im Rahmen der Befragung von 80 in der Schweiz tätigen Konzernunternehmungen aus verschiedenen Branchen damit beschäftigte, in welcher Art und Weise Teilbereiche und ihre Leiter beurteilt sowie am Erfolg beteiligt werden, kein Fall angetroffen, „wo die Beschaffung von langfristigem Fremdkapital oder von Eigenkapital durch einen Entscheid eines Teilbereichsleiters erfolgen könnte“ (Weilenmann, P.: Führung, a.a.O., S. 940).Google Scholar
  421. 400.
    Vgl. Menz, W.-D.: Profit Center Konzeption, a.a.O., S. 5.Google Scholar
  422. 401.
    Vgl. Coenenberg, A. G.: Verrechnungspreisezur Steuerung divisionalisierter Unternehmen, in: WiSt, 2. Jg. 1973, H. 8/9, S. 374;Google Scholar
  423. 401a.
    Menz, W.-D.: Profit Center Konzeption, a.a.O., S. 52 f.;Google Scholar
  424. 401b.
    Coenenberg, A. G.: Kostenrechnung, a.a.O., S. 532;Google Scholar
  425. 401c.
    zu einem entsprechenden Beispiel aus der Praxis vgl. Rolz, G.; Lehmann, P.: Aktuelle Reorganisationstendenzen bei der Quelle, in: Frese, E.; Maly, W. (Hrsg.): Organisationsstrategien zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit. Lösungen deutscher Unternehmungen — ZfbF-Sonderheft 33, Düsseldorf; Frankfurt 1994, S. 160.Google Scholar
  426. 402.
    Danach wird die Vorgehensweise vorrangig durch das erwartete Ausmaß an unternehmerischer Handlungsfreiheit bestimmt. Bei gleicher Einschätzung mehrerer Lösungen hinsichtlich dieses Kriteriums wird zunächst diejenige auf ihre Praktikabilität hin überprüft, die annahmegemäß mit dem geringsten Folgeaufwand verbunden ist (vgl. S. 6).Google Scholar

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© Springer Fachmedien Wiesbaden 2000

Authors and Affiliations

  • Hans Meissner

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