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Entflechtung organisatorischer Einheiten

  • Hans Meissner
Chapter
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Part of the Forum produktionswirtschaftliche Forschung book series (FPF)

Zusammenfassung

Wird die Gesamtaufgabe nach einem einzigen Kriterium in Teilaufgaben zerlegt, entstehen eindimensionale Organisationsstrukturen. Als Segmentierungskriterien können die Handlungs-, die Ziel- oder die Feldkomponente zur Anwendung gelangen. Drei in der Unternehmungspraxis geläufige eindimensionale Organisationsstrukturen der Gesamtunternehmung sind die Funktional-, die Sparten- und die Regionalorganisation.527

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Referenzen

  1. 527.
    Vgl. hierzu bereits S. 59 f. Diese Strukturen stellen freilich nur idealtypische Grundformen dar. Vor allem bei den auch als divisional oder objektorientiert bezeichneten Sparten- und Regionalorganisationen bestehen in der Realität regelmäßig Modifikationen zu mehrdimensionalen Strukturen (vgl. Frese, E.: Grundlagen, a.a.O., S. 383 und 418. Die Bezeichnung als Idealtypen findet sich u. a. bei Krüger, W.: Organisation der Unternehmung, 3., verbesserte Auflage, Stuttgart; Berlin; Köln 1994, S. 95).Google Scholar
  2. 528.
    Vgl. Frese, E.: Grundlagen, a.a.O., S. 195 und 337; zu dieser Strukturform siehe auch Bleicher, K.: Organisation. Strategien — Strukturen — Kulturen, 2., vollständig neu bearbeitete und erweiterte Auflage, Wiesbaden 1991, S. 388–390;Google Scholar
  3. 528a.
    Braun, G. E.; Beckert, J.: Funktionalorganisation, in: Frese, E. (Hrsg.): HWO, 3., völlig neu gestaltete Auflage, Stuttgart 1992, Sp. 640–647.Google Scholar
  4. 529.
    Vgl. Frese, E.: Grundlagen, a.a.O., S. 197 und 356; zu dieser Strukturform siehe auch Eisenführ, F.: Zur Entscheidung zwischen funktionaler und divisionaler Organisation, in: ZfB, 40. Jg. 1970, Nr. 11, S. 725 und 727; Bleicher, K.: Organisation, a.a.O., S. 434 f.Google Scholar
  5. 530.
    Vgl. Frese, E.: Grundlagen, a.a.O., S. 193 und 410; zu dieser Strukturform siehe auch Bleicher, K.: Organisation, a.a.O., S. 551 f.; Alewell, K.: Regionalorganisation, in: Frese, E. (Hrsg.): HWO, 3., völlig neu gestaltete Auflage, Stuttgart 1992, Sp. 2184–2188.Google Scholar
  6. 531.
    Vgl. Frese, E.: Grundlagen, in: Frese, E. (Hrsg.): HWO, 3., völlig neu gestaltete Auflage, Stuttgart 1992 a.a.O., S. 115; derselbe: Koordinationskonzepte, a.a.O., Sp. 918 f.Google Scholar
  7. 532.
    Vgl. derselbe: Grundlagen, a.a.O., S. 115; derselbe: Die Unternehmungsorganisation im Spannungsfeld zwischen Produkt und Markt, in: Die Unternehmung, 35. Jg. 1981, Nr. 4, S. 211; Laßmann, A.: Koordination, in: Frese, E. (Hrsg.): HWO, 3., völlig neu gestaltete Auflage, Stuttgart 1992 a.a.O., S. 189. Eine Berücksichtigung von organisatorischen Effizienzkriterien bei Maßnahmen der Reduzierung von Interdependenzen erfolgt im weiteren Verlauf dieses Kapitels (vgl. S. 185–199).Google Scholar
  8. 533.
    Vgl. Theuvsen, L.: Beratung, a.a.O., S. 101.Google Scholar
  9. 534.
    Nicht expliziert sind in diesem und dem folgenden Beispiel die umgekehrten Abhängigkeiten.Google Scholar
  10. 535.
    Vgl. hierzu auch Grochla, E.: Gestaltung, a.a.O., S. 131; Kieser, A.; Kubicek, H.: Organisation, a.a.O., S. 100 f. Entsprechende Beispiele lassen sich leicht auch auf Ebenen unterhalb der hier betrachteten zweiten Hierarchieebene, z. B. für aufeinanderfolgende Teilhandlungen innerhalb des Produktionssektors, finden.Google Scholar
  11. 536.
    Vgl. Frese, E.: Unternehmungsführung, a.a.O., S. 242; siehe hierzu auch Bühner, R.: Strategie, a.a.O., S. 416; gemäß seinem weiter gefaßten Spartenbegriff (vgl. ebenda, S. 409) nimmt Bühner hier auch auf Lieferungs- und Leistungsbeziehungen zwischen marktorientierten Unternehmungs-bereichen Bezug.Google Scholar
  12. 537.
    Auf die mögliche Existenz von „Lieferungsbeziehungen und Leistungsabhängigkeiten“ zwischen produktorientierten Sparten sowie zwischen Regionalbereichen in der Realität weisen auch Sanwald et al. hin (vgl. Sanwald, G.-H. et al.: Aufgabenstellungen, a.a.O., S. 10).Google Scholar
  13. 538.
    Vgl. auch Frese, E.: Unternehmungsführung, a.a.O., S. 245 f.; derselbe: Internationalisierungsstrategie und Organisationsstruktur, in: Schiemenz, B.; Wurl, H.-J. (Hrsg.): Internationales Management. Beiträge zur Zusammenarbeit — Festschrift für Eberhard Dülfer zum 70. Geburtstag, Wiesbaden 1994, S. 18.Google Scholar
  14. 539.
    Vgl. S. 63–65. Im folgenden wird vor allem auf Marktinterdependenzen, die aus Überschneidungen hinsichtlich des Absatzmarktes resultieren, Bezug genommen.Google Scholar
  15. 540.
    Vgl. Frese, E.: Unternehmungsführung, a.a.O., S. 227; derselbe: Marktinterdependenzen, a.a.O. S. 272; Laßmann, A.: Koordination, a.a.O., S. 48 f.Google Scholar
  16. 541.
    Vgl. Frese, E.: Spannungsfeld, a.a.O., S. 215 f.; derselbe: Marktinterdependenzen, a.a.O., S. 272.Google Scholar
  17. 542.
    Vgl. derselbe: Spannungsfeld, a.a.O., S. 213.Google Scholar
  18. 543.
    Vgl. auch zur Nedden, C.: Internationalisierung, a.a.O., S. 173.Google Scholar
  19. 544.
    Vgl. hierzu und zum folgenden Frese, E.: Spannungsfeld, a.a.O., S. 213 f.; derselbe: Marktinterdependenzen, a.a.O., S. 268–270.Google Scholar
  20. 545.
    Zu dieser Definition des in der amerikanischen Literatur auch als Spill-over-Effekt bezeichneten Ausstrahlungseffekts vgl. Nieschlag, R.; Dichtl, E.; Hörschgen, H.: Marketing, a.a.O., S. 892; zu positiven und negativen Ausstrahlungseffekten siehe auch Balke, W.: Konkurrenzwerbung und Werbeerfolg, Wiesbaden 1972, S. 13 f.; Steffenhagen, H.: Wirkungen absatzpolitischer Instrumente. Theorie und Messung der Marktreaktion, Stuttgart 1978, S. 188.Google Scholar
  21. 546.
    Zum sog. „Systems Selling“ vgl. Arbeitskreis „Marketing in der Investitionsgüterindustrie“ der Schmalenbach-Gesellschaft: Systems Selling, in: ZfbF, 27. Jg. 1975, hier insbesondere S. 759; siehe in diesem Zusammenhang auch Engelhardt, W. H.: Erscheinungsformen und absatzpolitische Probleme von Angebots- und Nachfrageverbunden, in: ZfbF, 28. Jg. 1976, S. 78–84.Google Scholar
  22. 547.
    Vgl. Backhaus, K.: Investitionsgütermarketing, 4., überarbeitete Auflage, München 1995, S. 355–359; Specht, G.: System-Marketing, in: Tietz, B.; Köhler, R.; Zentes, J. (Hrsg.): Handwörterbuch des Marketing, 2., völlig neu gestaltete Auflage, Stuttgart 1995, Sp. 2426 f.Google Scholar
  23. 548.
    Vgl. Frese, E.: Unternehmungsführung, a.a.O., S. 239.Google Scholar
  24. 549.
    Vgl. Laßmann, A.: Koordination, a.a.O., S. 50; siehe hierzu auch Frese, E.; Hüsch, H.-J.: Kundenorientierte Angebotsabwicklung in der Investitionsgüter-Industrie aus strategischer und organisatorischer Sicht, in: Müller-Böling, D.; Seibt, D.; Winand, U. (Hrsg.): Innovations- und Technologiemanagement. Festschrift für Norbert Szyperski zum 60. Geburtstag, Stuttgart 1991, S. 191 f.Google Scholar
  25. 550.
    Zu den Beispielen vgl. Laßmann, A.: Koordination, a.a.O., S. 50 bzw. Hüsch, H.-J.: Angebotsabwicklung, a.a.O., S. 251 f. Zur verrichtungsorientierten Aufteilung der Absatzaufgabe siehe Köhler, R.: Marketing-Organisation, in: Tietz, B.; Köhler, R.; Zentes, J. (Hrsg.): Handwörterbuch des Marketing, 2., völlig neu gestaltete Auflage, Stuttgart 1995. Sp. 1640.Google Scholar
  26. 551.
    Vgl. ausführlicher zu diesem Beispiel S. 174.Google Scholar
  27. 552.
    Zum Begriff der Diversifikation und einer gängigen Unterscheidung von Diversifikationsrichtungen vgl. Ansoff, H. I.: Strategies for Diversification, in: HBR, 35. Jg. 1957, Nr. 5, S. 113–124;Google Scholar
  28. 552a.
    Herrmann, A.: Produktmanagement, München 1998, S. 547–550.Google Scholar
  29. 553.
    Ein konkretes Beispiel für eine Subsitutionskonkurrenz zwischen produktorientierten Unternehmungsbereichen wird auf hoher Ebene durch einige in einer Konkurrenzbeziehung zueinander stehenden Modelle verschiedener in den Unternehmungsverbund der Volkswagen AG einbezogener Automobil-Produzenten wiedergegeben. Zu einem Beispiel aus der chemischen Industrie vgl. o. V.: Die Organisation der BASF-Gruppe — Interview mit Matthias Seefelder, dem damaligen Vorsitzenden des Vorstands der BASF AG, in: ZfO, 46. Jg. 1977, H. 1, S. 25.Google Scholar
  30. 554.
    Vgl. Frese, E.: Spannungsfeld, a.a.O., S. 213; Bühner, R.: Strategie, a.a.O., S. 416 f.Google Scholar
  31. 555.
    Vgl. Frese, E.: Spannungsfeld, a.a.O., S. 216.Google Scholar
  32. 556.
    Vgl. Frese, E.: Grundlagen, a.a.O., S. 366; Jacobs, S.: Strategische Erfolgsfaktoren der Diversifikationsstrategie. Eine empirische Untersuchung der Einflußgrößen des Diversifikationserfolgs von Industrieunternehmen, Wiesbaden 1992 (zugl.: Mannheim, Univ., Diss., 1991), S. 171; Bühner, R.: Spartenorganisation, a.a.O., Sp. 2279.Google Scholar
  33. 557.
    Vgl. hierzu und zu Beispielen von Mischkonzernen Cordes, J.: Der Erfolg von Mischkonzernen aus theoretischer und empirischer Sicht, Bergisch Gladbach; Köln 1993 (zugl.: Passau, Univ., Diss., 1992), S. 1–3.Google Scholar
  34. 558.
    Vgl. Frese, E.: Grundlagen, a.a.O., S. 414; derselbe: Unternehmungsführung, a.a.O., S. 246; Alewell, K.: Regionalorganisation, a.a.O., Sp. 2194 f. Zur Beseitigung von Barrieren im Warenverkehr innerhalb des europäischen Binnenmarktes vgl. Dichtl, E.: Die Beseitigung von Grenzkontrollen und technischen Hemmnissen im Warenverkehr, in: Dichtl, E. (Hrsg.): Schritte zum Europäischen Binnenmarkt, 2., völlig überarbeitete Auflage, München 1992, S. 16–25;Google Scholar
  35. 558a.
    Dichtl, E.; Dohet, A.: Der europäische Binnenmarkt. Status quo und Perspektiven, in: Marketing · ZFP, 14. Jg. 1992, H. 4, S. 221–226.Google Scholar
  36. 559.
    Vgl. zur Nedden, C.: Internationalisierung, a.a.O., S. 171.Google Scholar
  37. 560.
    Vgl. Laßmann, A.: Koordination, a.a.O., S. 190, hier auch Fn. 40.Google Scholar
  38. 561.
    Vgl. Frese, E.: Organisationsstrukturen, a.a.O., Sp. 1672. Zu mehrdimensionalen Organisationsstrukturen vgl. grundlegend ebenda, Sp. 1670–1685; Wagner, H.: Mehrdimensionale Organisationsstrukturen, in: DBW, 38. Jg. 1978, H. 1, S. 103–115;Google Scholar
  39. 561a.
    Schrade, D.: Mehrdimensionale Organisationssysteme. Gestaltungs- und Anwendungskriterien, Thun; Frankfurt am Main 1981, hier insbesondere S. 108–152;Google Scholar
  40. 561b.
    Prahalad, C. K.: Konzept und Leistungsfähigkeit mehrdimensionaler Organisationen, in: Reber, G.; Strehl, F. (Hrsg.): Matrix-Organisation. Klassische Beiträge zu mehrdimensionalen Organisationsstrukturen, Stuttgart 1988, S. 107–124.Google Scholar
  41. 562.
    Zu den im folgenden aufgezeigten Prinzipien der Zuweisung von Entscheidungskompetenzen im Rahmen mehrdimensionaler Strukturen vgl. Frese, E.: Grundlagen, a.a.O., S. 199–210; derselbe: Organisationsstrukturen, a.a.O., Sp. 1675–1678; Laßmann, A.: Koordination, a.a.O., S. 218–241.Google Scholar
  42. 563.
    Zur Darstellung des Stabsprinzips vgl. Frese, E.: Grundlagen, a.a.O., S. 199 f.; derselbe: Organisationsstrukturen, a.a.O., Sp. 1675 f.; Laßmann, A.: Koordination, a.a.O., S. 232–241.Google Scholar
  43. 564.
    Vgl. ausführlicher zum Stabsbegriff Kosiol, E.: Organisation, a.a.O., S. 136–138; Jaggi, B. L.: Das Stabsproblem in der Unternehmung. Gestaltung der Stäbe und ihre Funktion in der Unternehmungspraxis, Berlin 1969, S. 30–38;Google Scholar
  44. 564a.
    Steinle, C.: Stabsstelle, in: Frese, E. (Hrsg.): HWO, 3., völlig neu gestaltete Auflage, Stuttgart 1992, Sp. 2311 f. Der Zweck der Bildung von Stabseinheiten wird vornehmlich in der hiermit verbundenen zusätzlichen Informationsgewinnungs- und -verarbeitungskapazität einer Instanz gesehen, die es ermöglicht, die durch die Kapazitätsbeschränkung menschlicher Aktionsträger bedingte Ausweitung der Hierarchie in Grenzen zu halten (vgl. Grochla, E.: Unternehmungsorganisation. Neue Ansätze und Konzeptionen, Reinbek 1972, S. 70).Google Scholar
  45. 565.
    Vgl. Gutenberg, E.: Unternehmensführung. Organisation und Entscheidungen, Wiesbaden 1962, S. 123.Google Scholar
  46. 565a.
    Eine empirische Studie von Lawrence und Lorsch läßt allerdings den Schluß zu, daß solche Stabseinheiten, die eine besondere Nähe zu höheren Leitungsinstanzen aufweisen, auf dem Umweg sich dadurch ergebender Beeinflussungsmöglichkeiten letztlich doch über Mittel verfügen, Entscheidungskompetenzen einzugrenzen (vgl. Lawrence, P. R.; Lorsch, J. W.: New Management Job: The Integrator, in: HBR, 45. Jg. 1967, Nr. 6, S. 146 f.).Google Scholar
  47. 566.
    Vgl. Laßmann, A.: Koordination, a.a.O., S. 217 und 241.Google Scholar
  48. 567.
    Erkenntnisse im Zusammenhang mit einer derartigen Erweiterung der interdependenzbezogenen Betrachtungsweise im Rahmen des Stabskonzepts gehen vor allem auf Forschungsbemühungen von Theuvsen zurück (vgl. Theuvsen, L.: Beratung, a.a.O., S. 274–282). Zum folgenden vgl. ebenda, S. 274–278.Google Scholar
  49. 568.
    Vgl. auch Irle, M.: Macht und Entscheidungen in Organisationen. Studie gegen das Linie-StabPrinzip, Frankfurt am Main 1971, S. 54;Google Scholar
  50. 568a.
    Staerkle, R.: Stabsstellen, in: Grochla, E. (Hrsg.): HWO, 2., völlig neu gestaltete Auflage, Stuttgart 1980, Sp. 2103.Google Scholar
  51. 569.
    Vgl. zu dieser Ableitung von Teilhandlungen das Phasenkonzept des Entscheidungsprozesses bei Witte, E.: Entscheidungsprozesse, in: Grochla, E. (Hrsg.): HWO, 2., völlig neu gestaltete Auflage, Stuttgart 1980 a.a.O., Sp. 554.Google Scholar
  52. 570.
    Die mögliche Existenz von Marktinterdependenzen zwischen Stabseinheiten aufgrund von Überschneidungen bezüglich der internen Nachfragesituation bestätigen andeutungsweise auch Baker und Schaffer (vgl. Baker, J. K.; Schaffer, R. H.: Making Staff Consulting More Effective, in: HBR, 47. Jg. 1969, Nr. 1, S. 64).Google Scholar
  53. 571.
    Bleicher bezeichnet eine Struktur, bei der mehr als zwei Dimensionen nach dem Matrixprinzip berücksichtigt werden. als Tensor-Organisation (vgl. Bleicher, K.: Organisation, a.a.O., S. 566 und 593 f.). Leumann bemerkte jedoch bereits vor einiger Zeit auch für solche Strukturen eine zunehmende Verwendung des Matrixbegriffs (vgl. Leumann, P.: Die Matrix-Organisation. Unternehmungsführung in einer mehrdimensionalen Struktur. Theoretische Darstellung und praktische Anwendung, Bern; Stuttgart 1979 (zugl.: Zürich, Univ., Diss., 1978), S. 58 und zu einem Beispiel Hill, W.; Fehlbaum, R.; Ulrich, P.: Organisationslehre, Bd. 1, a.a.O., S. 206).Google Scholar
  54. 572.
    Zur Darstellung des Matrixprinzips vgl. Staerkle, R.: Konzepte der Unternehmungs- und Führungsorganisation, in: Brauchlin, E. (Hrsg.): Konzepte und Methoden der Unternehmungsführung. Ergebnisse, Folgerungen und Empfehlungen aus einer empirischen Umfrage in der schweizerischen Industrie, Bern; Stuttgart 1981, S. 160;Google Scholar
  55. 572a.
    Frese, E.: Grundlagen, in: Brauchlin, E. (Hrsg.): Konzepte und Methoden der Unternehmungsführung. Ergebnisse, Folgerungen und Empfehlungen aus einer empirischen Umfrage in der schweizerischen Industrie, Bern; Stuttgart 1981 a.a.O., S. 201–203; derselbe: Organisationsstrukturen, a.a.O., Sp. 1676 f.; Laßmann, A.: Koordination, a.a.O., S. 221–228; siehe praxisorientiert in diesem Zusammenhang auch Goggin, W. C.: How the Multidimensional Structure Works at Dow Corning, in: HBR, 52. Jg. 1974, Nr. 1, S. 54–65.Google Scholar
  56. 573.
    Vgl. dazu auch Davis, S. M.; Lawrence, P.: Der Matrix-Diamant, in: Reber, G.; Strehl, F. (Hrsg.): Matrix-Organisation. Klassische Beiträge zu mehrdimensionalen Organisationsstrukturen, Stuttgart 1988, S. 28;Google Scholar
  57. 573a.
    Drumm, H. J.: Matrix-Organisation, in: Grochla, E. (Hrsg.): HWO, 2. völlig neu gestaltete Auflage, Stuttgart 1980, Sp. 1291;Google Scholar
  58. 573b.
    Mintzberg, H.: Die Mintzberg-Struktur. Organisationen effektiver gestalten (Titel der amerikanischen Originalausgabe: Structure in Fives. Designing Effective Organization), Landsberg am Lech 1992, S. 124; Bühner, R.: Organisationslehre, a.a.O., S. 151.Google Scholar
  59. 574.
    Nicht zuletzt deshalb gilt die Matrixorganisation als eine schwierig und kompliziert zu handhabende Strukturform (vgl. dazu Bühner, R.: Strategie, a.a.O., S. 404; Scholz, C.: Matrix-Organisation, in: Frese, E. (Hrsg.): HWO, 3., völlig neu gestaltete Auflage, Stuttgart 1992, Sp. 1307–1310).Google Scholar
  60. 574a.
    Als ein gut funktionierendes Beispiel beschreibt Leumann die in dieser Form nicht mehr existierende Organisationsstruktur eines schweizerischen Maschinenbaukonzerns, der Gebrüder Sulzer AG (vgl. Leumann, P.: Matrix-Organisation, a.a.O., S. 185–211). Die bei Sulzer auf die Einführung der Matrixorganisation gesetzten Erwartungen erfüllten sich indessen nicht (vgl. Hupe, R.: Jammer beim Jubiläum, in: Manager Magazin, 14. Jg. 1984, Nr. 4, hier insbesondere S. 65; Bühner, R.: Strategie, a.a.O., S. 404 f.).Google Scholar
  61. 575.
    Vgl. Kosiol, E.: Organisation, a.a.O., S. 1 12. Als Ursprung des Mehrliniensystems gilt das von Taylor entwickelte Funktionsmeisterprinzip (vgl. hierzu Taylor, F. W.: Die Grundsätze wissenschaftlicher Betriebsführung (Titel der amerikanischen Originalausgabe: The Principles of Scientific Management), Weinheim; Basel 1977, S. 132 f.).Google Scholar
  62. 576.
    Vgl. Ulrich, H.: Betriebswirtschaftliche Organisationslehre. Eine Einführung, Bern 1949, S. 132 f.; Kosiol, E.: Organisation, a.a.O., S. 110 f.; siehe hierzu auch Staerkle, R.: Leitungssystem, in: Frese, E. (Hrsg.): HWO, 3., völlig neu gestaltete Auflage, Stuttgart 1992, Sp. 1232 f.Google Scholar
  63. 577.
    Vgl. zu dieser Begriffsbildung Leumann, P.: Matrix-Organisation, a.a.O., S. 60 und 63.Google Scholar
  64. 578.
    Mit Weidner ist eine Stelle im organisatorischen Sinn als „die Vereinigung analytisch gewonnener Teilaufgaben und ihre Übertragung auf einen Aufgabenträger“ zu verstehen (Weidner, W.: Organisation in der Unternehmung. Aufbau- und Ablauforganisation. Methoden und Techniken praktischer Organisationsarbeit, 5., überarbeitete und erweiterte Auflage, München; Wien 1996, S. 43; vgl. ausführlich zur Stelle auch Kosiol, E.: Organisation, a.a.O., S. 89–93).Google Scholar
  65. 579.
    Leumann spricht hier von einer „unvollständigen Matrix“ (vgl. Leumann, P.: Matrix-Organisation, a.a.O., S. 63, hier auch Fn. 23, und S. 92).Google Scholar
  66. 580.
    Vgl. hierzu die graphische Darstellung des Beziehungsgefüges in einer unvollständigen Matrix bei ebenda, S. 89.Google Scholar
  67. 581.
    Vgl. Frese, E.: Grundlagen, a.a.O., S. 201. Die Betrachtung der lnterdependenzstruktur erfolgt hier, und im folgenden auf der Ebene der Matrixeinheiten.Google Scholar
  68. 582.
    Zu der hier über Ressourceninterdependenzen hinausgehenden Betrachtung der Interdependenzstruktur bei Anwendung des Matrixprinzips vgl. Theuvsen, L.: Beratung, a.a.O., S. 103.Google Scholar
  69. 583.
    Zur Darstellung des Ausgliederungsprinzips vgl. Frese, E.: Grundlagen, a.a.O., S. 208 f.; derselbe: Organisationsstrukturen, a.a.O., Sp. 1677 f.; v. Werder, A.: Organisationsstruktur, a.a.O., S. 74–76.Google Scholar
  70. 584.
    Vgl. auch Theuvsen, L.: Beratung, a.a.O., S. 96.Google Scholar
  71. 585.
    Zur funktionsorientierten Modifikation divisionaler Strukturen durch Anwendung des Ausgliederungsprinzips vgl. auch Gschwend, W.: Zielproblematik, a.a.O., S. 249 f.Google Scholar
  72. 586.
    Zentralbereiche können im Rahmen mehrdimensionaler Segmentierungskonzepte auch auf der Anwendung des Matrix- und des Stabsprinzips gründen. Mehrdimensionale Segmentierungsformen stellen gleichwohl nicht die alleinigen Strukturvarianten der in der Praxis auftretenden Erscheinungsformen von Zentralbereichen dar. Die Segmentierung repräsentiert definitionsgemäß die horizontale Dimension der Arbeitsteilung. Praktische Ausgestaltungsformen von Zentralbereichen berühren demgegenüber teilweise auch den vertikalen (Strukturierungs-)Aspekt der Zerlegung einer Entscheidungsaufgabe (vgl. hierzu die in verschiedenen Modellen wiedergegebenen Prinzipien der Ausgestaltung von Zentralbereichen bei Frese, E.; v. Werder, A.: Zentralbereiche, a.a.O., S. 39–44; siehe zu den Modellen auch Krüger, W.; v. Werder, A.: Zentralbereiche als Auslaufmodell? Gestaltungsmuster und Entwicklungstrends der Organisation von Teilfunktionen in der Unternehmungspraxis, in: ZfO, 64. Jg. 1995, H. 1, S. 7–10.Google Scholar
  73. 586a.
    Zu einem Abgleich der Modelle mit unternehmungsindividuellen Praxisberichten vgl. den Beitrag von Krüger, W.; v. Werder, A.: Zentralbereiche — Gestaltungsmuster und Entwicklungstrends in der Unternehmungspraxis, in: Frese, E.; v. Werder, A.; Maly, W. (Hrsg.): Zentralbereiche. Theoretische Grundlagen und praktische Erfahrungen, Stuttgart 1993, S. 235–285 (die dem Beitrag zugrunde liegenden Firmenberichte sind im gleichen Sammelband abgedruckt); siehe zusammenfassend hierzu auch dieselben: Auslaufmodell, 1995 a.a.O., S. 10–15).Google Scholar
  74. 587.
    Vgl. z. B. Grochla, E.: Unternehmungsorganisation, a.a.O., S. 189; Jakob, H.: Unternehmungsorganisation. Gestaltung und Entwicklung sozio-technischer Systeme, Stuttgart et al. 1980, S. 128; Arbeitskreis Dr. Krähe der Schmalenbach-Gesellschaft: Unternehmungsorganisation. Aufgabenund Abteilungsgliederung in der industriellen Unternehmung, 5., neu bearbeitete Auflage, Stuttgart 1995, S. 23; Hentze, J.; Brose, P.: Organisation, Landsberg am Lech 1985, S. 73 f.;Google Scholar
  75. 587a.
    Seidel, E.; Jung, R. H.; Redel, W.: Führungsstil und Führungsorganisation, Bd. 2: Führungsorganisation, Führungsmodelle, Darmstadt 1988, S. 127 f.;Google Scholar
  76. 587b.
    Kuhn, A.: Unternehmensführung, 2., völlig neu bearbeitete Auflage, München 1990, S. 182;Google Scholar
  77. 587c.
    Schweitzer, M.: Profit-Center, a.a.O., Sp. 2082 f.; Schulte Zurhausen, M.: Organisation, München 1995, S. 230 f. Zu einer eingehenden Auseinandersetzung mit dem in der Literatur einer gewissen Unschärfe unterliegenden Begriff des Zentralbereichs vgl. Kreisel, H.: Zentralbereiche. Formen, Effizienz und Integration, Wiesbaden 1995 (zugl.: Köln, Univ., Diss., 1994), S. 12–50.Google Scholar
  78. 588.
    Vgl. Kreisel, H.: Zentralbereiche, a.a.O., S. 49; siehe dazu auch Kreikebaum, H.: Zentralbereiche, in: Frese, E. (Hrsg.:) HWO, 3., völlig neu gestaltete Auflage, Stuttgart 1992, Sp. 2603; Hungenberg, H.: Zentralisation und Dezentralisation. Strategische Entscheidungsverteilung in Konzernen, Wiesbaden 1995 (zugl.: Gießen, Univ., Habil.-Schr., 1995), S. 250.Google Scholar
  79. 589.
    Vgl. zum folgenden Frese, E.: Unternehmungsführung, a.a.O., S. 236 f.; Laßmann, A.: Koordination, a.a.O., S. 218–221; Theuvsen, L.: Beratung, a.a.O., S. 102 f.Google Scholar
  80. 590.
    Vgl. hierzu sowie zu praktischen Beispielen, die sich auf die damaligen Strukturen der J. R. Geigy AG (vor dem Zusammenschluß mit CIBA), der Farbwerke Hoechst AG und der Siemens AG beziehen, Hartmann, P.: Divisionsorganisation in Produktionsunternehmen, Bochum 1974, S. 259–261 und die dort jeweils dazu angegebene Literatur; siehe in diesem Zusammenhang auch Bühner, R.: Strategie, a.a.O., S. 416 f. sowie die Darlegungen zur Neustrukturierung des Vertriebs der Freudenberg Dichtungs- und Schwingungstechnik in Europa bei Merz, E.: Fit durch Veränderungen — Strategische Neuausrichtungen in Europa durch Kundenorientierung und Dezentralisierung, in: Meil, P. (Hrsg.): Globalisierung industrieller Produktion. Strategien und Strukturen, Frankfurt am Main; New York 1996, S. 158 f.Google Scholar
  81. 591.
    Eine eingehendere Auseinandersetzung mit der Ressourceneffizienz als Kriterium der Beurteilung von Organisationskonzepten erfolgt an späterer Stelle (vgl. S. 189, 192 und 195–197).Google Scholar
  82. 592.
    Vgl. Theuvsen, L.: Beratung, a.a.O., S. 103, der hier allgemeiner von „Wirtschaftlichkeitsüberlegungen“ spricht; siehe dazu auch Bühner, R.: Organisationslehre, a.a.O., S. 128.Google Scholar
  83. 593.
    Vgl. S. 68–70.Google Scholar
  84. 594.
    Vgl. hierzu und zum folgenden Laßmann, A.: Koordination, a.a.O., S. 190–192; Theuvsen, L.: Beratung, a.a.O., S. 104.Google Scholar
  85. 595.
    Siehe hierzu das Beispiel auf S. 68–70.Google Scholar
  86. 596.
    Dagegen hängt, wie bereits herausgestellt, die Existenz von Ressourceninterdependenzen weniger von der gewählten Segmentierungsform als vielmehr von der Regelung des Ressourcenzugriffs ab.Google Scholar
  87. 597.
    Zur Substitution des Neuproduktkaufs durch gebrauchserhaltende Maßnahmen, hier am Beispiel des Automobils, vgl. ausführlich Bellmann, K.: Langlebige Gebrauchsgüter. Ökologische Optimierung der Nutzungsdauer, Wiesbaden 1990 (zugl.: Mannheim, Univ., Habil.-Schr., 1990), hier insbesondere S. 89, 151 und 171–173; siehe zusammenfassend hierzu auch derselbe: Ökologieorientierte Potential- und Prozeßgestaltung, in: Kern, W.; Schröder, H.-H.; Weber, J. (Hrsg.): HWProd, 2., völlig neu gestaltete Auflage, Stuttgart 1996, Sp. 1320 f.Google Scholar
  88. 598.
    Vgl. Frese, E.: Spannungsfeld, a.a.O., S. 211; derselbe: Unternehmungsführung, a.a.O., S. 232; zu diesem Resümee des Zusammenhangs zwischen Segmentierung und Interdependenzen siehe auch Theuvsen, L.: Beratung, a.a.O., S. 104 f.Google Scholar
  89. 599.
    Vgl. dazu auch Matschke, M. J.: Lenkungspreise, a.a.O., Sp. 2591.Google Scholar
  90. 600.
    Koordinationskostenvorteile der Organisation stehen zur Beantwortung dieser Frage außer Betracht. Da in dem oben angeführten Fall keine Interdependenzen zwischen den Organisationseinheiten bestehen, bedarf es gar keiner Koordination, d. h. aus entscheidungslogischer Sicht gibt es keine Möglichkeit, die Organisationseinheiten noch mehr auf das Gesamtziel der Organisation auszurichten, als dies bereits im gegebenen Zustand der Fall ist.Google Scholar
  91. 601.
    Die gemeinsame Nutzung von Ressourcen ist konstituierendes Merkmal von Organisationen. Wenn Akteure sich zwecks der Bildung einer Organisation zusammenschließen, müssen sie, um in den Genuß der Vorteile einer Organisation zu kommen, in einem gewissen Umfang Rechte, Ressourcen oder Macht an die Organisation abtreten (siehe dazu sehr ähnlich Coleman, J. S.: Macht und Gesellschaftsstruktur (Titel der amerikanischen Originalausgabe: Power and the Structure of Society), Tübingen 1979, S. 25).Google Scholar
  92. 602.
    Vgl. Laux, H.; Liermann, F.: Grundformen der Koordination in der Unternehmung: Die Tendenz zur Hierarchie, in: ZfbF, 39. Jg. 1987, H. 7, S. 826.Google Scholar
  93. 603.
    Vgl. hierzu auch Grochla, E.: Gestaltung, a.a.O., S. 139; Welge, M. K.: Profit-Center-Organisation, a.a.O., S. 80.Google Scholar
  94. 604.
    Diese Ansicht vertritt auch Bleicher, der beim Verrichtungsmodell insgesamt nur „beschränkte und recht problematische Möglichkeiten (i. O. K.)“ sieht, „eine Ergebnisverantwortung (i. O. K.) in Form der Erfolgsverantwortung zu verwirklichen“ (Bleicher, K.: Organisation, a.a.O., S. 704).Google Scholar
  95. 605.
    Vgl. Frese, E.: Organisationsstrukturen, a.a.O., Sp. 1682 und 1685; siehe dazu auch derselbe: Grundlagen, a.a.O., S. 210. Auch Bleicher, der sich dabei allerdings nur auf nach dem Matrixprinzip gebildete Strukturen bezieht, stellt bei mehrdimensionalen Strukturen „erschwerte Ansprüche an die Gestaltung einer Ergebnisverantwortung“ fest (Bleicher, K.: Organisation, a.a.O., S. 709).Google Scholar
  96. 606.
    Die Änderung der Organisationsstruktur als mögliche Gestaltungsvariante in diesem Zusammenhang stellt auch Albach zur Diskussion (vgl. Albach, H.: Lenkpreise, a.a.O., S. 239).Google Scholar
  97. 607.
    Vgl. Ulrich, P.; Fluri, E.: Management. Eine konzentrierte Einführung, 7., verbesserte Auflage, Bern; Stuttgart; Wien 1995, S. 188 f.Google Scholar
  98. 608.
    Vgl. z. B. Tucker, F. G.; Zivan, S. M.: A Xerox Cost Center Imitates a Profit Center, in: HBR, 63. Jg. 1985, Nr. 3, S. 169;Google Scholar
  99. 608a.
    Allen, B.: Make Information Services Pay Its Way, in: HBR, 65. Jg. 1987, Nr. 1, S. 61 f.;Google Scholar
  100. 608b.
    Schultheiss, L.: Ausgestaltung des Controlling, a.a.O., S. 38 f.; Betz, D. O.: Die betriebliche Datenverarbeitung als Profit Center, in: Heinzl, A.; Weber, J. (Hrsg.): Alternative Organisationskonzepte der betrieblichen Datenverarbeitung, Stuttgart 1993, S. 73–75.Google Scholar
  101. 608c.
    Zu praktischen Beispielen vgl. Heusner, H.-W.; Theuvsen, L.: Kontrollierte Dezentralisation und Bildung von Zentralbereichen im Mannesmann-Konzern, in: Frese, E.; v. Werder, A.; Maly, W. (Hrsg.): Zentralbereiche. Theoretische Grundlagen und praktische Erfahrungen, Stuttgart 1993, S. 187;Google Scholar
  102. 608d.
    Pühse, U.: Die Führung einer Weiterbildungsabteilung als Profitcenter, in: v. Landsberg, G.; Weiss, R. (Hrsg.): Bildungs-Controlling, Stuttgart 1992, S. 111–114.Google Scholar
  103. 609.
    Vgl. dazu auch Krüger, W.: Organisation, a.a.O., S. 108 f.; Kreisel, H.: Zentralbereiche, a.a.O., S. 196 f. Eine in dieser Form vollzogene Ausweitung des Angebotsprogramms hat z. B. auch bei der Daimler-Benz AG stattgefunden. Die am 1. Juli 1990 gegründete „debis“ (Daimler-Benz Inter Services) bietet Teile ihres Leistungsspektrums (Informationstechnologie-Dienste, Finanzdienstleistungen, Versicherungen, Handel, Marketing-Dienste und Kommunikationstechnik) nicht nur den anderen Konzerngesellschaften, sondern auch externen Nachfragern an (vgl. Daimler-Benz AG: Geschäftsbericht 1991, S. 44 und 46 f.).Google Scholar
  104. 610.
    Vgl. Heusner, H.-W.; Theuvsen, L.: Dezentralisation, a.a.O., S. 186 f.; siehe dazu auch Kreisel, H.: Zentralbereiche, a.a.O., S. 197, Fn. 136.Google Scholar
  105. 611.
    Vgl. dazu auch Wittlage, H.: Unternehmungsorganisation. Einführung und Grundlegung mit Fallstudien, 5., neu bearbeitete und erweiterte Auflage, Herne; Berlin 1993, S. 153.Google Scholar
  106. 612.
    Krüger, W.: Organisation, a.a.O., S. 105. In diesem Zusammenhang bildete sich als Bezeichnung für solche Zentralbereichsstrukturen der mit einem spöttischen Unterton versehene Begriff des „Wasserkopfs“; siehe dazu auch den Beitrag von Roever, M.: Weg mit dem Wasserkopf, in: Manager Magazin, 22. Jg. 1992, Nr. 1, S. 127–135. Einer im Rahmen seiner Beratungstätigkeit gewonnenen Erkenntnis Roevers nach wird im Topmanagement von Geschäftsbereichen 60 % der Arbeitszeit für Auseinandersetzungen mit Zentralfunktionen aufgewendet (vgl. ebenda, S. 130).Google Scholar
  107. 613.
    Zur Abgrenzung der Begriffe „Ausgliederung“, „Auslagerung“ und „Fremdbezug“ — für die letzten beiden Bezeichnungen findet sich in der Literatur auch der sich aus der Kontraktion von „outside“ und „resourcing“ ergebende Begriff des „Outsourcings“ — vgl. Heinzl, A.: Die Ausglie-derung der betrieblichen Datenverarbeitung. Eine empirische Analyse der Motive, Formen und Wirkungen, 2., durchgesehene und verbesserte Auflage, Stuttgart 1993, S. 35–42;Google Scholar
  108. 613a.
    zur Ableitung und Definition dieses Ausdrucks siehe auch Picot, A.; Maier, M.: Analyse- und Gestaltungskonzepte für das Outsourcing in: Information Management, 7. Jg. 1992, H. 4, S. 15–17; Bühner, R.; Tuschke, A.: Outsourcing, in: DBW, 57. Jg. 1997, H. 1, S. 21 f.Google Scholar
  109. 614.
    Mit Keller ist unter einer Holding bzw. Holdinggesellschaft eine Unternehmung zu verstehen, „deren betrieblicher Hauptzweck in einer auf Dauer (i. O. K.) angelegten Beteiligung (i. O. K.) an einer (oder mehreren) rechtlich selbständigen Unternehmung(en) liegt“ (Keller, T.: Unternehmungsführung mit Holdingkonzepten, Köln 1990 (zugl.: Köln, Univ., Diss., 1990 u. d. T.: Holding und Holdingstrukturen), S. 55); zum Begriff der Holdinggesellschaft vgl. auch Everling; W.: Konzernführung durch eine Holdinggesellschaft, in: DB, 34. Jg. 1981, H. 51/52, S. 2549.Google Scholar
  110. 615.
    Zu den hier genannten Ausgestaltungsformen einer Holding vgl. die betreffenden Beiträge in Hoffmann, F. (Hrsg.): Konzernhandbuch. Recht, Steuern, Rechnungslegung, Führung, Organisation, Praxisfälle, Wiesbaden 1993;Google Scholar
  111. 615a.
    im einzelnen sind dies: Naumann, H.-J.: Strategische Holding, S. 235–304; Werdich, H.: Finanzholding, S. 305–344; Zeller, M.: Unternehmerische Holding, S. 347–366. Als ein eher zentrales Holdingkonzept gilt dagegen die operative Holding (vgl. hierzu den Beitrag von Theopold, K.: Operative Holding, in: Hoffmann, F. (Hrsg.): Konzernhandbuch. Recht, Steuern, Rechnungslegung, Führung, Organisation, Praxisfälle, Wiesbaden 1993, S. 165–231).Google Scholar
  112. 616.
    Vgl. Krüger, W.: Organisation, a.a.O., S. 104 f.; Krüger, W.; v. Werder, A.: Auslaufmodell, a.a.O., S. 6.Google Scholar
  113. 617.
    Vgl. z. B. Everling, W.: Eine Profit-Center-Konzeption für die Beteiligungen der Unternehmung, in: DB, 33. Jg. 1980, H. 3, S. 122;Google Scholar
  114. 617a.
    Bühner, R.: Strategische Führung im Bereich der Hochtechnologie durch rechtliche Verselbständigung von Unternehmensteilbereichen, in: DB, 39. Jg. 1986, H. 46, S. 2341 f.; Heinzl, A.: Ausgliederung, a.a.O., S. 50.Google Scholar
  115. 618.
    Die Holdinggesellschaft stellt einen Konzerntyp dar, bei dem die Spitzeneinheit und die Ebene der geschäftsführenden Bereiche einer Unternehmung aus rechtlich selbständigen Einheiten bestehen. Sie unterscheidet sich dadurch von dem ihr in der Literatur regelmäßig gegenübergestellten Stammhauskonzern, bei dem die Aktivitäten mindestens eines Geschäftsfelds in einer rechtlich unselbständigen Form der Spitzeneinheit zugeordnet sind (zur Abgrenzung von Holdinggesellschaft und Stammhauskonzern vgl. Bleicher, K.: Gedanken zur Gestaltung der Konzernorganisation bei fortschreitender Diversifizierung, Teil 1, in: ZfO, 48. Jg. 1979, H. 5, S. 245–248;Google Scholar
  116. 618a.
    Hahn, D.: Führung und Führungsorganisation. Gestaltungsmöglichkeiten bei veränderten Rahmenbedingungen in der heutigen Industriegesellschaft, in: ZfbF, 40. Jg. 1988, H. 2, S. 127–130; Krüger. W.: Organisation, a.a.O., S. 265–269; Frese, E.: Grundlagen, a.a.O., S. 525 f.).Google Scholar
  117. 619.
    Vgl. hierzu die umfassende Auseinandersetzung mit den Implikationen von Rechtsnormen für die Segmentierung und Strukturierung als die zentralen, die Zuordnung von Entscheidungskompetenzen festlegenden aufbauorganisatorischen Aktionsparameter bei v. Werder, A.: Organisationsstruktur, a.a.O., hier zusammenfassend auch S. 437–442; siehe in diesem Zusammenhang auch Drumm, H. J.: Rechtlich selbständige Geschäftsbereiche — ein allgemeines Modell? Anmerkungen zur Reorganisation der PWA AG, in: ZfB, 52. Jg. 1982, H. 4, S. 405.Google Scholar
  118. 620.
    Vgl. Everling, W.: Betriebsabteilung oder Beteiligungsgesellschaft?, in: BFuP, 29. Jg. Mai 1977, S. 287; derselbe: Profit-Center-Konzeption, a.a.O., S. 122; Bühner, R.: Rechtliche Verselbständigung, a.a.O., S. 2343.Google Scholar
  119. 621.
    Vgl. Frese, E.: Grundlagen, a.a.O., S. 524. Etwas einfacher wird dieser Sachverhalt in der Praxis durch Müller-Berghoff zum Ausdruck gebracht: „Nur ein rechtlich verselbständigtes Profit-Center fühlt die eigene Verantwortung und agiert unternehmerisch“ (Müller-Berghoff, B. H.: ABB Asea Brown Boveri AG — Ein multi-domestic Konzern, in: Hoffmann, F. (Hrsg.): Konzernhandbuch. Recht, Steuern, Rechnungslegung, Führung, Organisation, Praxisfälle, Wiesbaden 1993, S. 514).Google Scholar
  120. 622.
    Zu dieser Bezeichnung vgl. Frese, E.; Glaser, H.: Verrechnungspreise in Spartenorganisationen, a.a.O., S. 122.Google Scholar
  121. 623.
    Vgl. Blaschka, B.: Profit centers in gesellschaftsrechtlicher Form (dargestellt am Beispiel der PWA Papierwerke Waldhof-Aschaffenburg AG), in: ZfB, 52. Jg. 1982, H. 4, S. 399–401; Bühner, R.: Profit Center, a.a.O., Sn. 1619: Theuvsen, L.: Beratung. a.a.O.. S. 154 f.Google Scholar
  122. 624.
    Drumm, H. J.: Rechtlich selbständige Geschäftsbereiche, a.a.O., S. 406.Google Scholar
  123. 625.
    Vgl. ebenda, S. 406.Google Scholar
  124. 626.
    Vgl. Bühner, R.: Rechtliche Verselbständigung, a.a.O., S. 2342; derselbe: Organisationslehre, a.a.O., S. 388 f.; Rose, G.; Glorius, C.: Unternehmungsformen und -verbindungen. Rechtsformen, Beteiligungsformen, Konzerne, Kooperationen, Umwandlungen, Verschmelzungen und Spaltungen in betriebswirtschaftlicher, rechtlicher und steuerlicher Sicht, Wiesbaden; Köln 1992, S. 149.Google Scholar
  125. 627.
    Zu Beispielen hierzu vgl. Bühner, R.: Rechtliche Verselbständigung, a.a.O., S. 2342.Google Scholar
  126. 628.
    Es ist an dieser Stelle darauf hinzuweisen, daß die Betrachtung der Koordinations- und Motivationsdimension i. e. S. allein nicht ausreicht, die möglichen Motive der rechtlichen Verselbständigung von Unternehmungsbereichen zu erfassen. Hervorzuheben unter den nichtorganisatorischen Beweggründen sind vor allem Einsparungspotentiale, die sich aus Unterschieden in den Lohn- und Gehaltstarifen ergeben. So kann, falls es die Umstände zulassen, ein Automobilhersteller seinen Personalaufwand erheblich reduzieren, indem er mit der Umwandlung des Unternehmungsteils, der die Sitze für seine Fahrzeuge fertigt, in eine Gesellschaft mit eigener Rechtspersönlichkeit die Tarifzuständigkeit von der IG Metall auf die — in ihren Sätzen wesentlich günstigere — Gewerkschaft Textil-Bekleidung verlagert (zu diesem und zu einem weiteren Beispiel vgl. Dichtl, E.: Produktauslegung, a.a.O., S. 95; zur Ausnutzung von tarifbedingten Lohn- und Gehaltsabweichungen siehe auch Frese, E.: Grundlagen, a.a.O., S. 524, Fn. 36); weitere mögliche Vorteile einer rechtlichen Verselbständigung finden sich bei Everling, W.: Betriebsabteilung, a.a.O., S. 286; Bühner, R.: Rechtliche Verselbständigung, a.a.O., S. 2341–2344; demselben: Organisationslehre, a.a.O., S. 386–394; Rose, G.; Glorius, C.: Unternehmungsformen, a.a.O., S. 149; Binder, C. U.: Beteiligungsführung in der Konzernunternehmung. Betriebswirtschaftliche Elemente und Gestaltungsmöglichkeiten von Mutter-Tochterbeziehungen, Köln 1994 (zugl.: Oldenburg, Univ., Diss., 1993), S. 40–66.Google Scholar
  127. 629.
    Zur Realitätsferne einer allumfassenden Abstimmung siehe auch Schneider, Dieter: Finanzplanung, Koordination mit der Gesamtplanung, in: Büschgen, H. (Hrsg.): Handwörterbuch der Finanzwirtschaft, Stuttgart 1976, Sp. 565 f.;Google Scholar
  128. 629a.
    Laux, H.: Risiko, Anreiz und Kontrolle. PrincipalAgent-Theorie. Einführung und Verbindung mit dem Delegationswert-Konzept, Heidelberg et al. 1990, S. 3.Google Scholar
  129. 630.
    Vgl. Frese, E.: Organisationstheorie, a.a.O., S. 2 f.Google Scholar
  130. 631.
    Vgl. hierzu und zum folgenden Emery, J. C.: Control Systems, a.a.O., S. 29–31; Fieten, R.: Die Gestaltung der Koordination betrieblicher Entscheidungssysteme, Frankfurt am Main; Bern; Las Vegas 1977 (zugl.: Köln, Univ., Diss.), S. 68 und 70 f.; Frese, E.; v. Werder, A.: Zentralbereiche, a.a.O., S. 25 f.Google Scholar
  131. 632.
    Vgl. Emery, J. C.: Control Systems, a.a.O., S. 30 f.; Fieten, R.: Koordination, a.a.O., S. 70 f.Google Scholar
  132. 633.
    In Anlehnung an Emery, J. C.: Control Systems, a.a.O., S. 31. 634Google Scholar
  133. 634.
    Abstimmungskosten sind Ausdruck des Einsatzes von Zeit sowie von Personal- und Sachressourcen (vgl. Frese, E.: Grundlagen, a.a.O., S. 295 f., hier auch Abb. 82).Google Scholar
  134. 635.
    Laux und Liermann sprechen in diesem Zusammenhang vom „Dilemma der Organisationstheorie“ (vgl. Laux, H.; Liermann, F.: Grundlagen, a.a.O., S. 28; siehe hierzu auch Laux, H.: Organisationstheorie, entscheidungslogisch orientierte, in: Frese, E. (Hrsg.): HWO, 3., völlig neu gestaltete Auflage, Stuttgart 1992, Sp. 1738 f.; Fieten, R.: Koordination, a.a.O., S. 71 f.; Kreisel, H.: Zentralbereiche, a.a.O., S. 151).Google Scholar
  135. 636.
    Vgl. Frese, E.; v. Werder, A.: Zentralbereiche, a.a.O., S. 28 f.Google Scholar
  136. 637.
    Vgl. Noetel, W.: Geschäftsfeldstrategie, a.a.O., S. 21; zum Potentialbegriff siehe auch Kirsch, W.; Kutschker, M.: Der Interaktionsansatz des Investitionsgütermarketing, in: Kirsch, W. (Hrsg.): Unternehmenspolitik: Von der Zielforschung zum strategischen Management, München 1981, S. 274–276.Google Scholar
  137. 638.
    Vgl. hierzu Frese, E.; v. Werder, A.: Zentralbereiche, a.a.O., S. 29; zu der im folgenden erläuterten Trennung von Ressourcen- und Marktpotentialen vgl. auch ausführlich Noetel, W.: Geschäftsfeldstrategie, a.a.O., S. 22–30.Google Scholar
  138. 639.
    Vgl. hierzu auch Frese, E.: Koordination von Entscheidungen in Sparten-Organisationen, in: BFuP, 27. Jg. Mai 1975, S. 231; Reiß, M.: Arbeitsteilung, a.a.O., Sp. 170. Es wird hier und im folgenden die physische Trennung von Ressourcenpotentialen problematisiert. Bei der physischen Trennung verfügt jede Teileinheit über ihre eigenen Ressourcen. Zu unterscheiden hiervon ist die organisatorische Trennung, bei der mehrere Einheiten auf eine Ressource zurückgreifen und die Ressourcentrennung dadurch erfolgt, daß der jeweilige Anteil der Einheiten an der Ressource starr festgelegt ist (zur Unterscheidung zwischen physischer und organisatorischer Ressourcentrennung vgl. Frese, E.: Grundlagen, a.a.O., S. 115).Google Scholar
  139. 640.
    Leerkosten geben den Teil der fixen Kosten wieder, der auf nichtgenutzte Kapazität entfällt (vgl. z. B. Kosiol, E.: Kosten- und Leistungsrechnung. Grundlagen, Verfahren, Anwendungen, Berlin; New York 1979, S. 202).Google Scholar
  140. 641.
    Zu den Arten von Degressionseffekten in der Kostentheorie vgl. Adam, D.: Kostendegressionen und -progressionen, in: Kern, W. (Hrsg.): HWProd., Stuttgart 1979, Sp. 949–951;Google Scholar
  141. 641a.
    siehe hierzu auch Wacker, P.-A.: Die Erfahrungskurve in der Unternehmensplanung. Analyse und empirische Überprüfung, München 1980 (zugl.: Hannover, Univ., Diss., 1980), S. 58–74;Google Scholar
  142. 641b.
    Kloock, J.: Erfahrungskurven-Konzept, in: Szyperski, N. (Hrsg.): HWPIan, Stuttgart 1989, Sp. 428 f.Google Scholar
  143. 642.
    Zum Systemangebot vgl. S. 158 und die dort angegebene Literatur.Google Scholar
  144. 643.
    Auf die Ausschöpfung von Marktpotentialen über die Zusammenfassung von Einzelangeboten zu Systemlösungen zielen auch Verbundsysteme im öffentlichen Personennahverkehr ab (vgl. hierzu auch das Beispiel bei Krömmelbein, G.: Leistungsverbundenheit im Verkehrsbetrieb, Berlin 1967 (zugl.: Frankfurt am Main, Univ., Diss.), S. 22).Google Scholar
  145. 644.
    Vgl. zu dieser Ansicht Frese, E.: Grundlagen, a.a.O., S. 305. Kritik an der unmittelbaren Ableitung von Effizienzkriterien aus den verschiedenen Arten von Interdependenzen und Potentialen findet sich auch bei Kreisel, H.: Zentralbereiche, a.a.O., S. 152 f.Google Scholar
  146. 645.
    Zu den im weiteren dargelegten Kriterien der Prozeß-, Ressourcen- und Markteffizienz vgl. Frese, E.: Grundlagen, a.a.O., S. 305–307.; siehe dazu auch derselbe: Geschäftssegmentierung, a.a.O., S. 1006 f.; zur Nedden, C.: Internationalisierung, a.a.O., S. 150–152; Kreisel, H.: Zentralbereiche, a.a.O., S. 154–157. Mit der Geläufigkeit der Begriffsbestandteile „Prozeß“, „Ressource“ und „Markt“ sieht Frese allerdings die Gefahr verbunden, daß bereits bestehende Begriffsassoziationen ein falsches Verständnis dieser Abgrenzung auslösen. So könnte z. B. die Einhaltung von Lieferterminen gegenüber dem Kunden als Ausdruck von Markteffizienz mißgedeutet werden, obwohl sie nach der hier vollzogenen Unterscheidung das Resultat einer vorhandenen Prozeßeffizienz ist (vgl. Frese, E.: Grundlagen, a.a.O., S. 305).Google Scholar
  147. 646.
    Gemäß der oben bereits beschriebenen Problematik der Bestimmung von Autonomiekosten können Autonomiekosten in diesem Kalkül allerdings nur indirekt, d. h. anhand der Ausprägungen ihrer Einflußgrößen, berücksichtigt werden.Google Scholar
  148. 647.
    Vgl. hierzu auch die Auflistung von Reorganisationszielen bei Gaitanides, M.: Prozeßorganisation. Entwicklung, Ansätze und Programme prozeßorientierter Organisationsgestaltung, München 1983, S. 71Google Scholar
  149. 647a.
    sowie ergänzend Brede, H.: Prozeßorientiertes Controlling. Ansatz zu einem neuen Controllingverständnis im Rahmen wandelbarer Prozeßstrukturen, München 1998 (zugl.: Bern, Univ., Diss. u. d. T.: Prozeßorientiertes Controlling wandelbarer Strukturen. Ansatz zu einem neuen Controllingverständnis), S. 74–76.Google Scholar
  150. 648.
    Vgl. hierzu bereits S. 189.Google Scholar
  151. 649.
    Vgl. hierzu bereits S. 190.Google Scholar
  152. 650.
    Vgl. dazu umfassend Lawrence, P. R.; Lorsch, J. W.: Organization and Environment. Managing Differentiation and Integration, Homewood (Ill.) 1969 (eine zusammenfassende Darstellung findet sich bei Schreyögg, G.: Umwelt, Technologie und Organisationsstruktur. Eine Analyse des kontingenztheoretischen Ansatzes, Bern; Stuttgart 1978, S. 25–67).Google Scholar
  153. 651.
    Vgl. hierzu Blake, R. R.; Shepard, H. A.; Mouton, J. S.: Managing Intergroup Conflict in Industry, 3. Auflage, Houston (Texas) 1968, S. 3–8; Schanz, G.: Organisationsgestaltung, a.a.O., S. 250–253.Google Scholar
  154. 652.
    Vgl. Blake, R. R.; Shepard, H. A.; Mouton, J. S.: Intergroup Conflict, a.a.O., S. 7 f. und 15; Krüger, W.: Grundlagen, Probleme und Instrumente der Konflikthandhabung in der Unternehmung, Berlin 1972, S. 96 f.; Laßmann, A.: Koordination, a.a.O., S. 160; Gebert, D.: Kommunikation, in: Frese, E. (Hrsg.): HWO, 3., völlig neu gestaltete Auflage, Stuttgart 1992, Sp. 1118 f.Google Scholar
  155. 653.
    Vgl. Frese, E.; Heppner, K.: Geschäftssegmentierung für die Ersatzteilversorgung? Überlegungen für mittelständische Unternehmungen auf der Grundlage einer empirischen Untersuchung, in: Nedeß, C. (Hrsg.): Produktion im Umbruch — Herausforderungen an das Management, St. Gallen 1993, S. 55.Google Scholar
  156. 653a.
    Zu der Auffassung, nach der eine bereichsinterne Abstimmung die Handhabung von Koordinationsproblemen erleichtert, vgl. auch Emery, J. C.: Control Systems, a.a.O., S. 23; Müller-Merbach, H.: OR-Ansätze zur optimalen Abteilungsgliederung in Institutionen, in: Kirsch, W. (Hrsg.): Unternehmensführung und Organisation. Bericht von der wissenschaftlichen Tagung in Innsbruck vom 23. bis 27. Mai 1972, Wiesbaden 1973, S. 98 f.; siehe hierzu auch die Darlegungen zur beziehungsorientierten Bereichsbildung bei Gagsch, S.: Subsystembildung, a.a.O., Sp. 2164–2166.Google Scholar
  157. 654.
    Vgl. auch Krüger, W.: Organisation, a.a.O., S. 105 und 108.Google Scholar
  158. 655.
    Mangelnde Prozeßeffizienz geht, wie dies bereits zum Ausdruck kam, auf die Existenz und unvollständige Berücksichtigung von Interdependenzen aufgrund innerbetrieblicher Leistungsverflechtungen und Ressourceninterdependenzen zurück.Google Scholar
  159. 656.
    Vgl. Frese, E.: Grundlagen, a.a.O., S. 364.Google Scholar
  160. 657.
    Die Trennung von Ressourcen vollzieht sich in der Regionalorganisation vielfach aus Gründen der räumlichen Distanz der Regionalbereiche (vgl. dazu Frese, E.: Spannungsfeld, a.a.O., S. 214; derselbe: Grundlagen, a.a.O., S. 414).Google Scholar
  161. 658.
    Vgl. Bleicher, K.: Probleme und Tendenzen in der Organisationspolitik größerer Unternehmungen für die 80er Jahre, in: ZfO, 49. Jg. 1980, H. 1, S. 9 f.; Frese, E.: Spannungsfeld, a.a.O., S. 214.Google Scholar
  162. 659.
    So wird insbesondere die Konzentration von Teilen des Produkt-Know-hows (z. B. Entwicklung und Produktion) vielfach für unerläßlich gehalten (vgl. o. V.: Die Neuorganisation des Hauses Siemens — Interview mit Gerd Tacke, dem damaligen Vorsitzenden des Vorstands der Siemens AG, in: ZfO, 39. Jg. 1970, H. 8, S. 345; Frese, E.: Grundlagen, a.a.O., S. 415).Google Scholar
  163. 660.
    Für den realistischen Fall, daß die in den einzelnen Regionalbereichen abgesetzten Produkte z. T. identisch oder zumindest sehr ähnlich sind, wird bei der reinen Regionalstruktur die Trennung gleichartiger Ressourcen besonders offenkundig; gleiche bzw. sehr ähnliche Produkte werden nebeneinander an unterschiedlichen Standorten produziert. Bei der produktorientierten Gliederung kann dagegen von gewissen Unterschieden zwischen den in den Produktbereichen erstellten Erzeugnissen ausgegangen werden. Vor allem bei zunehmendem Diversifikationsgrad des Produkt- programms wird die Ungleichheit der produktbezogen getrennten Ressourcen immer wahrscheinlicher.Google Scholar
  164. 661.
    Diese Form der Aufgabenteilung ist vor allem bei großer Anlagenintensität, durch die sich u. a. die chemische Industrie charakterisiert, üblich. Die Konzentration der Produktion findet dann in sog. „Werken“ statt (vgl. hierzu Selinger, K.: Die Organisation der BASF-Gruppe, in: ZfO, 46. Jg. 1977, H. 1, S. 19;Google Scholar
  165. 661a.
    Lehmann, H.-J.; Theuvsen, L.; Wagner, R.: Organisatorische Gestaltung von Teilfunktionen und Zentralbereiche bei der BAYER AG, in: Frese, E.; v. Werder, A.; Maly, W. (Hrsg.): Zentralbereiche. Theoretische Grundlagen und praktische Erfahrungen, Stuttgart 1993, S. 72 f., Abb. 1).Google Scholar
  166. 662.
    Vgl. dazu auch Fuchs-Wegner, G.; Welge, M. K.: Kriterien für die Beurteilung und Auswahl von Organisationskonzeptionen, Teil 2, in: ZfO, 43. Jg. 1974, H. 3, S. 166.Google Scholar
  167. 663.
    Vgl. dazu Welge, M. K.: Profit-Center Organisation, a.a.O., S. 46 f.; derselbe: Synergie, in: Grochla, E.; Wittmann, W. (Hrsg.): HWB, Bd. 3, 4., völlig neu gestaltete Auflage, Stuttgart 1976, Sp. 3807; Ropella, W.: Synergie als strategisches Ziel der Unternehmung, Berlin; New York 1989, S. 182;Google Scholar
  168. 663a.
    Weinberger, H. J.: Marktwertsteigernde Diversifikation im Mischkonzern, Frankfurt am Main et al. 1994 (zugl.: Passau, Univ., Diss., 1993), S. 140.Google Scholar
  169. 663b.
    Gegenüberstellungen der ökonomischen Wirkungen bei horizontaler Diversifikation, d. h. bei Erweiterung des Leistungsprogramms um Produkte, die mit dem bisherigen Programm in sachlichem Zusammenhang stehen, und bei konglomerater Diversifikation, d. h. bei Erweiterung des Leistungsprogramms um Produkte, die völlig außerhalb des bisherigen Tätigkeitsfelds liegen, finden sich bei Jones, G. R.; Hill, C. W. L.: Transaction Cost Analysis of Strategy-Structure Choice, in: Strategic Management Journal, 9. Jg. 1988, Nr. 2, S. 160–163Google Scholar
  170. 663c.
    sowie am Beispiel von Handelsunternehmungen bei Greune, M.: Der Erfolg externer Diversifikation im Handel. Eine theoretische und empirische Untersuchung, Heidelberg 1997 (zugl.: Köln, Univ., Diss.), S. 76–82. Für Regionalorganisationen gilt dasselbe hinsichtlich ressourcenorientierter Modifikationen, deren positive Auswirkungen auf die Ressourceneffizienz zurückgehen, wenn die in den Regionalbereichen jeweils vertriebenen Produkte oder Produktgruppen zunehmend eine gemeinsame technologische Basis verlassen.Google Scholar
  171. 664.
    Zur Komplementarität und Konkurrenz von Zielbeziehungen vgl. Heinen, E.: Das Zielsystem der Unternehmung. Grundlagen betriebswirtschaftlicher Entscheidungen, Wiesbaden 1966, S. 94 f.; Hauschildt, J.: Zielsysteme, a.a.O., Sp. 2420.Google Scholar
  172. 665.
    Die strategieorientierte Gewichtung kann sich sinnvoll nur auf die Kriterien der Koordinationseffizienz beziehen. Die Bedeutung der Motivation für die Erreichung des Unternehmungsgesamtziels kann dagegen als unabhängig von strategischen Gesichtspunkten angesehen werden; sie ist gewissermaßen immer in gleicher Weise zu begrüßen.Google Scholar
  173. 666.
    Zum hier verwendeten Strategiebegriff vgl. Hofer, C. W.; Schendel, D.: Strategy Formulation. Analytical Concepts, St. Paul et al. 1978, S. 25;Google Scholar
  174. 666a.
    Frese, E.: Unternehmungsführung, a.a.O., S. 117; siehe ausführlich hierzu auch Mintzberg, H.: Opening up the Definition of Strategy, in: Quinn, J. B.; Mintzberg, H.; James, R. M. (Hrsg.): The Strategy Process. Concepts, Contexts, and Cases, Englewood Cliffs (N. J.) 1988, S. 13–20;Google Scholar
  175. 666c.
    Kreikebaum, H.: Strategische Unternehmensplanung, 6., überarbeitete und erweiterte Auflage, Stuttgart; Berlin; Köln 1997, S. 17–20.Google Scholar
  176. 667.
    Vgl. Chandler, A. D.: Strategy and Structure. Chapters in the History of the Industrial Enterprise, Cambridge (Mass.); London 1962, S. 13 f.Google Scholar
  177. 668.
    Vgl. zu dieser Abgrenzung und zum folgenden Lorange, P.; Vancil, R. F.: Strategic Planning Systems, Englewood Cliffs (N. J.) 1977, S. 23 f.;Google Scholar
  178. 668a.
    Hofer, C. W.; Schendel, D.: Strategy, a.a.O., S. 27–29; Guiltinan, J. P.; Paul, G. W.: Marketing Management. Strategies and Programs, New York et al. 1990, S. 21–47;Google Scholar
  179. 668b.
    Dess, G. G.; Gupta, A.; Hennart, J.-F.; Hill, C. W. L.: Conducting and Integrating Strategy Research at the International, Corporate, and Business Levels: Issues and Directions, in: Journal of Management, 21. Jg. 1995, Nr. 3, S. 373–375; siehe zusammenfassend hierzu auch Steinmann, H.; Schreyögg, G.: Management, a.a.O., S. 131. Neben der Gesamtunternehmungs- und der Geschäftsfeldebene unterscheiden Vancil und Lorange wie auch Hofer und Schendel noch die Ebene der betrieblichen Funktionen als strategische Ebene. Die Funktionalstrategie bestimmt das langfristige Vorgehen in den Funktionsbereichen. Konkret ergibt sich dann z. B. eine Beschaffungs-, Fertigungs- oder Absatzstrategie (vgl. Vancil, R. F.; Lorange, P.: Planning Systems, a.a.O., S. 24 f.; Hofer, C. W; Schendel, D.: Strategy, a.a.O., S. 28 f.). Diese Ebene der Strategie ist in der Literatur jedoch umstritten. Kritiker verweisen auf den funktionsübergreifenden Charakter von Strategien. Nach ihrer Ansicht obliegt den Funktionsbereichen lediglich die Entwicklung von Programmen, die eine Umsetzung der funktionsübergreifenden Strategien ermöglichen. Steinmann und Schreyögg sprechen hier daher von strategischen Programmen (vgl. Steinmann, H.; Schreyögg, G.: Management, a.a.O., S. 131).Google Scholar
  180. 669.
    Vgl. auch Hanssen, R. A.; Remmel, M.: Führung, a.a.O., S. 885–887.Google Scholar
  181. 670.
    Vgl. Chandler, A. D.: Strategy, a.a.O., S. 382 (zu einer deutschen Ubersetzung siehe derselbe: Innovation in der Organisation, in: Witte, E.; Thimm, A. L. (Hrsg.): Entscheidungstheorie. Texte und Analysen, Wiesbaden 1977, S. 161); Bühner, R.: Spartenorganisation, a.a.O., Sp. 2275. Zu den mit funktionalen Organisationsformen verbundenen Koordinationsproblemen bei verschiedenartigen Unternehmungsaufgaben siehe ausführlicher auch Fuchs-Wegner, G.; Welge, M. K.: Organisationskonzeptionen, a.a.O., S. 165; Schumacher, H.: Diversifikation, Wettbewerb und Strukturflexibilität, Göttingen 1976, S. 183–185.Google Scholar
  182. 671.
    Vgl. Laßmann, A.: Koordination, a.a.O., S. 70; Bühner, R.: Spartenorganisation, a.a.O., Sp. 2280. Siehe in diesem Zusammenhang auch Franko, der in der Diversifikation allein noch keine hinreichende Bedingung für eine Divisionalisierung sieht. Vielmehr hält er die Erzielung einer hohen Reaktionsgeschwindigkeit und damit die Notwendigkeit der Zuwendung zu divisionalen Strukturen erst unter der Bedingung einer starken Wettbewerbsintensität auf den relevanten Märkten für unerläßlich (vgl. Franko, L. G.: The Move toward a Multidivisional Structure in European Organizations, in: Administrative Science Quarterly, 9. Jg. 1974, Nr. 4, S. 495 f.;Google Scholar
  183. 671a.
    iehe hierzu auch Kieser, A.; Kubicek, H.: Organisation, a.a.O., S. 242; Werkmann, G.: Strategie und Organisations-gestaltung, Frankfurt am Main; New York 1989 (zugl.: Mannheim. Univ.. Diss.. 1989). S. 51).Google Scholar
  184. 672.
    Vgl. Theuvsen, L.: Beratung, a.a.O., S. 246.Google Scholar
  185. 673.
    Vgl. Porter, M. E.: Wettbewerbsstrategie, a.a.O., S. 25 f. und 62. Zu den Wettbewerbskräften siehe die Abb. 1–1 bei ebenda, S. 26.Google Scholar
  186. 674.
    Aus Gründen der begrifflichen Vereinfachung wird dann im folgenden nicht vom Geschäftsfeld, sondern von der Unternehmung als Institution, die die gewählte Wettbewerbsstrategie verfolgt, gesprochen.Google Scholar
  187. 675.
    Vgl. zu dieser Übersicht Porter, M. E.: Wettbewerbsstrategie, a.a.O., S. 67.Google Scholar
  188. 676.
    Auf den Strategietyp „Konzentration auf Schwerpunkte“, der sich aus der zusätzlichen Dimension „Strategisches Zielobjekt“ (branchenweite oder segmentspezifische Ausrichtung) ergibt, soll im folgenden nicht gesondert eingegangen werden. Generell wird auch bei der Konzentration auf Schwerpunkte eine Strategie der Kostenführerschaft oder der Differenzierung (oder beides zusammen) verfolgt — nur eben nicht branchenweit, sondern lediglich bezogen auf ein bestimmtes Segment, etwa auf eine bestimmte Abnehmergruppe, einen bestimmten Teil des Produktprogramms oder einen geographisch abgegrenzten Markt (vgl. Porter, M. E.: Wettbewerbsstrategie, a.a.O., S. 67).Google Scholar
  189. 677.
    Zur Strategie der Kostenführerschaft vgl. grundlegend Porter, M. E.: Wettbewerbsstrategie, a.a.O., S. 63–65; siehe dazu auch Hinterhuber, H. H.: Wettbewerbsstrategie, Berlin; New York 1982, S. 95 f.;Google Scholar
  190. 677a.
    Welge, M. K.; Al-Laham, A.: Planung. Prozesse — Strategien — Maßnahmen, Wiesbaden 1992, S. 231–236. Eine Erörterung möglicher Maßnahmen zur Erzielung von Kostenvorteilen findet sich bei Porter, M. E.: Wettbewerbsvorteile, a.a.O., S. 139–155.Google Scholar
  191. 678.
    Vgl. Noetel, W.: Geschäftsfeldstrategie, a.a.O., S. 59.Google Scholar
  192. 679.
    Zur Strategie der Differenzierung vgl. grundlegend Porter, M. E.: Wettbewerbsstrategie, a.a.O., S. 65 f.; siehe dazu auch Hinterhuber, H. H.: Wettbewerbsstrategie, a.a.O., S. 97–99; Welge, M. K.; Al-Laham, A.: Planung, a.a.O., S. 236–239. Mögliche Wege zur Differenzierung zeigt wiederum Porter auf (vgl. Porter, M. E.: Wettbewerbsvorteile, a.a.O.. S. 205–21 h.Google Scholar
  193. 680.
    Vgl. dazu Heuss, E.: Allgemeine Markttheorie, Tübingen; Zürich 1965, S. 69; Bühner, R.: Technologieorientierung, a.a.O., S. 388.Google Scholar
  194. 681.
    Vgl. Porter, M. E.: Wettbewerbsstrategie, a.a.O., S. 66.Google Scholar
  195. 682.
    Vgl. zum folgenden auch Laßmann, A.: Koordination, a.a.O., S. 102 f.; Hüsch, H.-J.: Angebotsabwicklung, a.a.O., S. 94 f.Google Scholar
  196. 683.
    Vgl. Frese, E.: Grundlagen, a.a.O., S. 340 f.Google Scholar
  197. 684.
    Vgl. Frese, E.; Noetel, W.: Kundenorientierung in der Auftragsabwicklung. Strategie, Organisation und Informationstechnologie, Stuttgart 1992, S. 97; Hüsch, H.-J.: Angebotsabwicklung, a.a.O., S. 90.Google Scholar
  198. 685.
    Vgl. Laßmann, A.: Koordination, a.a.O., S. 79; zu den koordinativen Wirkungen von Programmen siehe auch March, J. G.; Simon, H. A.: Organizations, a.a.O., S. 163–167; Hill, W.; Fehlbaum, R.; Ulrich, P.: Organisationslehre, Bd. 1, a.a.O., S. 290; Kieser, A.; Kubicek, H.: Organisation, a.a.O., S. 111 f.Google Scholar
  199. 686.
    Als im Rahmen der Kundenorientierung besonders koordinationsrelevant können sich z. B. Marktinterdependenzen erweisen, die aufgrund der im Zusammenhang mit der individuellen Problemlösung notwendigen intensiven Kontakte des Kunden zu mehreren an der Auftragsabwicklung beteiligten Teilbereichen, etwa zum Konstruktions- und zum Vertriebsbereich, bestehen. Unzulängliche Abstimmungsmaßnahmen zwischen diesen Unternehmungsbereichen gefährden dann in einem hohen Maße die gute und schnelle Befriedigung der individuellen Kundenbedürfnisse (vgl. dazu auch Frese, E.; Hüsch, H.-J.: Kundenorientierte Angebotsabwicklung, a.a.O., S. 191).Google Scholar
  200. 687.
    Vgl. Frese, E.; Noetel, W.: Auftragsabwicklung, a.a.O., S. 100 f.; Frese, E.: Grundlagen, a.a.O., S. 330.Google Scholar
  201. 688.
    Vgl. Noetel, W.: Geschäftsfeldstrategie, a.a.O., S. 82.Google Scholar
  202. 689.
    Zu den Bestimmungsgrößen von Ungewißheit vgl. S. 71 f., hier auch Fn. 228 und die dort angegebene Literatur.Google Scholar
  203. 690.
    Vgl. Hüsch, H.-J.: Angebotsabwicklung, a.a.O., S. 91.Google Scholar
  204. 691.
    Vgl. Frese, E.; Noetel, W.: Auftragsabwicklung, a.a.O., S. 101.Google Scholar
  205. 692.
    Vgl. Frese, E.; Glaser, H.: Verrechnungspreise in Spartenorganisationen, a.a.O., S. 120; zur hohen Intensität von Leistungsverflechtungen in der chemischen Industrie siehe auch Borchers, W.: Bg reichsabgabepreis im divisionalisierten Großunternehmen, in: ZfbF, 30. Jg. 1978, Kontaktstudium, S. 158.Google Scholar

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Authors and Affiliations

  • Hans Meissner

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