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Entscheidungsunterstützung Bei der Detailplanung Eines Projekts

  • Christian Stiasni
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Zusammenfassung

Bislang wurden die Rahmendaten für die einzelnen Teile des Projekts bis auf die Ebene der Fachdisziplinen grob geplant. Dabei konnten die Erfahrungen von ähnlichen Projekten aus der Vergangenheit eingesetzt werden. Die im Verlauf der Projekt-Erstplanung ermittelten Daten dienen als Vorgaben für die Arbeitsgruppen, von denen die Teilprojekte bearbeitet werden. Diese Arbeitsgruppen setzen sich aus Vertretern der Fachdisziplinen zusammen. Die Detailplanung setzt auf der Basis dieser groben Plandaten der einzelnen Fachdisziplinen auf. Im folgenden werden zunächst die Aufgaben der Detailplanung beschrieben. Anschließend wird das Fachkonzept zur Unterstützung der Ent-scheidungsprozesse bei der Detailplanung näher erläutert.

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Referenzen

  1. 161.
    Vgl. beispielsweise Zimmermann, Hans-Jürgen: Netzplantechnik, a.a.O., S. 13Google Scholar
  2. 162.
    Unter einem Arbeitspaket versteht man eine im Projektstrukturplan nicht weiter untergliederte Teilaufgabe, die auf einer beliebigen Projektstrukturebene liegen kann. Vgl. DIN 69901, in: DIN e.V. (Hrsg.): Begriffe der Projektwirtschaft, a.a.O., S. 50 Vgl. Madauss, Bernd: Projektmanagement, a.a.O., S. 177Google Scholar
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    Vgl. Burghardt, Manfred: Projektmanagement, a.a.O., S. 204Google Scholar
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    Vgl. z.B. Burghardt, Manfred: Projektmanagement, a.a.O., S. 304–305; Madauss, Bernd: Projektmanagement, a.a.O., S. 213Google Scholar
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    Vgl. Vorgang nach DIN 69900 T1, in: DIN e.V. (Hrsg.): Begriffe der Projektwirtschaft, a.a.O., S. 53Google Scholar
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    Die Möglichkeiten zur Unterstützung dieser Art von Abstimmung wird in jüngster Zeit mit Hilfe von Gruppen-Entscheidungsunterstützungssystemen erforscht. Vgl. z.B. Benbasat, I./ Konsysnski, B.: Speziai Section on GDSS; Special Issue of MIS Quarterly, 12, 1988, S. 588–680; Bui, Tung XV Jelassi, Tawfik M./ Shakun, Melvin F.: Special Issue: Group Decision and Negotiation Support Systems, in: European Journal of Operational Research, Vol. 46, No. 2, 1990, S. 141–259, DeSanctis, Gerardine/ Gallupe, Brent: Group Decision Support Systems: A Frontier, in: Sprague, Ralph H./ Watson, Hugh J.: Decision Support Systems, a.a.O. S. 297–308, George, J.F.: A Comparison of Four Recent GDSS Experiments, in: Proceedings of the 22th Hawaiien Conference on System Science, 1989, S. 397–402, Huber, G.P.: Issues in the Design of Group Decision Support Systems, in: MIS Quarterly, No. 9, 1984, S. 195–204Google Scholar
  7. 168.
    Die Pufferzeit ist die “Zeitspanne, um die unter bestimmten Bedingungen die Lage eines Ereignisses bzw. Vorgangs verändert oder die Dauer eines Vorgangs verlängert werden kann.” Die gesamte, die freie und die unabhängige Pufferzeit sowie die freie Rückwärtspufferzeit sind in der Praxis von Bedeutung. Vgl. DIN 69900 T1, in: DIN e.V. (Hrsg.): Begriffe der Projektwirtschaft, a.a.O., S. 84–85Google Scholar
  8. 169.
    Vgl. Laux, Helmut/ Liermann, Felix: Grundfragen der Organisation, 3. Aufl., Springer Verlag, Berlin — Heidelberg 1993, S. 424–425Google Scholar
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    Vgl. Laux, Helmut/ Liermann, Felix: Grundfragen der Organisation, a.a.O., S. 422Google Scholar
  10. 171.
    Die termingetreue Projektabwicklung ist keine Selbstverständlichkeit. Madauss beschreibt die mangelnde Termin- und Kostentreue als ein ernstes wirtschaftliches Problem, dem in Gemeinden, Firmen und Privathaushalte begegnet wird. Er belegt seine Aussagen mit Beispielen, in denen die Planwerte um ein Vielfaches überschritten wurden. Die geplanten Kosten des Olympia Zeltdachs wurden um 300%, die des Kernkraftwerks Kaikar um rund 500 % und des Kampfflugzeugs Tornado um 133% überzogen. Vgl. Madauss, Bernd: Projektmanagement, a.a.O., S. 38–41Google Scholar
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    Eine ähnliche Vorgehensweise ist aus dem Bereich der Produktionsplanung und Steuerung bekannt. Dort werden die Aufträge erst zur Bearbeitung freigegeben, wenn sämtliche Produktionsfaktoren verfügbar sind. Vgl. Mertens, Peter: Industrielle Datenverarbeitung 1, Administrations- und Dispositionssysteme, 7. Aufl., Gabler, Wiesbaden 1988, S. 176Google Scholar
  12. 173.
    Vgl. Klein, Jürgen/ König, Wolfgang: EDV-gestützte Planung von Beratungsprojekten ... a.a.O., S. 504–505Google Scholar
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    Vgl. Klein, Jürgen/ König, Wolfgang: EDV-gestützte Planung von Beratungsprojekten ... a.a.O., S. 504Google Scholar
  14. 175.
    z.B. in Plus .Eins (ACOS), Project Manager Workbench (Hoskyns) oder Project (Microsoft)Google Scholar
  15. 176.
    Quantitative Maßgrößen sind beispielsweise meßbar, wiegbar oder zählbar.Google Scholar
  16. 177.
    Motzel, Erhard: Fortschrittskontrolle im Anlagenbau, in: Reschke, Hasso/ Schelle, Heinz/ Schnopp, Rainer (Hrsg.): Handbuch Projektmanagement, Band 1, a.a.O., S. 517–518Google Scholar
  17. 178.
    Hennicke weist in seiner Arbeit darauf hin, daß die Berücksichtigung von Durchführungsalternativen während der Projektsteuerung von essentieller Bedeutung ist. Darin sieht er die Schwächen der konventionellen Netzplantechnik. Vgl. Hennicke, Ludwig: Wissensbasierte ...,a.a.O., S. 62 Die in dieser Arbeit beschriebenen Durchführungsalternativen entsprechen den von Hennicke vorgestellten Durchführungsalternativen i.e.S. Vgl. Hennicke, Ludwig: Wissensbasierte... a.a.O., S. 64Google Scholar
  18. 180.
    Die gleiche Anpassungsfähigkeit wird von den Fertigungsplänen und dem Planungsvorgang der flexiblen Planung gefordert. Vgl. Hax, Herbert/ Laux, Helmut: Flexible Planung — Verfahrensregeln und Entscheidungsmodelle für die Planung bei Ungewißheit, in: ZfbF, Jg. 24, 1972, S. 318–340Google Scholar
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    z.B. ViewPoint und dessen Weiterentwicklung PARIS S Enterprise bieten diese Unterstützung an.Google Scholar
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    Vgl. Stiasni, Christian: Standarderhebung von Projekten der LURGI Öl-Gas-Chemie GmbH, a.a.O.Google Scholar
  21. 183.
    Vgl. Stiasni, Christian: Standarderhebung von Projekten im Fernmeldetechnischen Zentralamt FTZ, Unveröffentlichter Projektbericht, Koblenz, Juni 1990Google Scholar
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    Vgl. Geschka, Horst: Alternativengenerierungstechniken, in: Szyperski, Norbert (Hrsg.): HWPlan, a.a.O., Sp. 27 und Knoepfel, Hans: Cost and quality control..., a.a.O., pp. 231Google Scholar
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    Vgl. Geschka, Horst: Alternativengenerierungstechniken, a.a.O., Sp. 27Google Scholar
  24. 186.
    Die drei Parameter Leistung, Kosten und Zeit spannen das ‘Magisches Dreieck’ oder die ‘Triade’ des Projektmanagements auf. Vgl. Burghardt, Manfred: Projektmanagement, a.a.O., S. 30Google Scholar
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    Die wichtigsten Methoden der Entscheidungs-Netzplantechnik sind: DecisION-Box-Methode, Eisner, Howard: A generalized network approach to the planning and scheduling of a research project, in: Operations Research, Vol. 10, 1961, S.115–125 Generelized-Activity-Networks, Elmaghraby, Salah: On generalized activity networks, in: Journal of Industrial Engineering, Vol. 17, 1966, pp. 621–631 Graphical Evaluation and Review Technique von A. Pritsker, aus: Neumann, Klaus/ Stein-hardt, Ulrich: GERT Networks and the time-oriented evaluation of projekts, New York 1979Google Scholar
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    Vgl. Müller, Dietrich: Methoden der Ablauf- und Terminplanung von Projekten, in: Reschke, Hasso/ Schelle, Heinz/ Schnopp, Rainer (Hrsg.): Handbuch Projektmanagement, Band 1, a.a.O., S. 283Google Scholar
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    Vgl. Hennicke, Ludwig: Wissensbasierte ..., a.a.O., S. 57–59Google Scholar
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    Vgl. Hennicke, Ludwig: Wissensbasierte ..., a.a.O., S. 80Google Scholar
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    Vgl. Noth, Thomas: Unterstützung des Managements von Software-Projekten durch eine Erfahrungsdatenbank, Springer, Berlin — Heidelberg u.a. 1987, S. 1. Es gibt mehrere Autoren, die das Sammeln von Erfahrungsdaten fordern, z.B. Boehm, Barry W.: Software-Engineering Economics, Englewood Cliffs 1981, S. 637, De Marco, Tom: Controlling Software Projects, New York 1982, S. 134Google Scholar
  30. 192.
    Diese Art der Gestaltungsunterstützung wurde bereits im Abschnitt über die Anpassung eines Standardstrukturplans im Rahmen der Grobplanung ausführlich beschrieben. Siehe Seite 55.Google Scholar
  31. 193.
    Vgl. DIN e.V. (Hrsg.): Begriffe der Projektwirtschaft, a.a.O., S. 48Google Scholar
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    Vgl. Klein, Jürgen/ König, Wolfgang/ Stiasni, Christian: Wissensbasierte Generierung von Projektplänen ... a.a.O., S. 453–469Google Scholar
  33. 195.
    Ropohl, Günter: Baukastensysteme, a.a.O., Sp. 294Google Scholar
  34. 196.
    Vgl. Müller, Dietrich: Methoden der Ablauf- und Terminplanung von Projekten, a.a.O., S. 278Google Scholar
  35. 197.
    Diese Darstellung wird in praktischen Anwendungen gegenüber den Vorgangspfeil- und Ereignisknotendarstellungen bevorzugt eingesetzt. Die Vorteile sind: • einfachere Darstellung der Vorgänge, • bessere Darstellung von Überlappung und Maximalabstände von Vorgängen, • einfachere Netzplanänderungen, • keine Scheintätigkeiten, • leichter erlernbar. Vgl. Rinza, Peter: Projektmanagement, a.a.O., S. 72 Das gleiche gilt von den zugehörigen Verfahren. Die Anwendung der Metra Potential Method (MPM) hat die Critical Path Method (CPM) und der Program Evaluation and Review Technique (PERT) zumindest in Europa weit zurückgedrängt. Vgl. Burghardt, Manfred: Projektmanagement a.a.O., S. 194Google Scholar
  36. 198.
    Vgl. DIN 69900 T1 in: DIN e.V. (Hrsg.): Begriffe der Projektwirtschaft, a.a.O., S. 55–56Google Scholar
  37. 199.
    Zahlreiche Beispiele mit allen vier Typen von Anordnungsbeziehungen geben z.B. Groh, Helmut/ Gutsch, Roland (Hrsg.): Netzplantechnik, a.a.O.Google Scholar
  38. 200.
    Vgl. Zeitabstand, in. DIN e.V. (Hrsg.): Begriffe der Projektwirtschaft, a.a.O., S. 74Google Scholar
  39. 201.
    Vgl. Burghardt, Manfred: Projektmanagement, a.a.O., S. 215Google Scholar
  40. 202.
    Zur Ableitung eines Gesamtnetzplans aus dem Projektstrukturplan vgl. Rinza, Peter: Projektmanagement, a.a.O., S. 74Google Scholar
  41. 203.
    Vgl. Müller, Dietrich: Methoden der Ablauf- und Terminplanung von Projekten, a.a.O., S. 278–279Google Scholar
  42. 204.
    Die Abbildung wurde in Anlehnung an Müller erstellt. Vgl. Müller, Dietrich: Methoden der Ablauf-und Terminplanung von Projekten, a.a.O. S. 280Google Scholar
  43. 205.
    Vgl. z.B. Gewald, Klaus/ Kaspar, KV Schelle, Heinz: Netzplantechnik, Band 2, a.a.O.; Küpper, Willi/ Lüder, Klaus/ Streitferdt, Lothar: Netzplantechnik, a.a.O.; Neumann, Klaus: Operations Research, Band III, a.a.O.; Runzheimer, Bodo: Operations Research I, a.a.O.; Schwarze, Jochen: Netzplantechnik, a.a.O.Google Scholar
  44. 206.
    Vgl. DIN e.V. (Hrsg.): Begriffe der Projektwirtschaft, a.a.O., S. 78Google Scholar
  45. 207.
    Die Termine beziehen sich auf den Projektkalender. Je nach dem in welchem Land die Arbeiten realisiert werden, sind unterschiedliche Kalender gültig, beispielweise der gregorianische oder der islamische Kalender. In diesem Grundkalender müssen noch im Rahmen der Kalendrierung die länderund betriebsspezifischen Freizeiten eingetragen werden. Das sind u.a. frei Wochentage, feste und variable Feiertage, Betriebsschließungstage und Betriebsurlaub. Vgl. Burghardt, Manfred: Projektmanagement, a.a.O., S. 216–217Google Scholar
  46. 208.
    Vgl. DIN e.V. (Hrsg.): Begriffe der Projektwirtschaft, a.a.O., S. 85Google Scholar
  47. 209.
    Vgl. Müller, Dietrich: Methoden der Ablauf- und Terminplanung von Projekten, a.a.O., S. 287Google Scholar
  48. 210.
    Vgl. Baker, C.W.: Spred and Level-CPM, Stanford University, Stanford, Cal., 1966 oder Meredith, Jack R./ Mantel Jr., Samuel J.: Project Management..., a.a.O., pp. 336Google Scholar
  49. 211.
    Vgl. Buttler, Günter: Netzwerkplanung, a.a.O., S. 46Google Scholar
  50. 212.
    Vgl. DIN e.V. (Hrsg.): Begriffe der Projektwirtschaft, a.a.O., S. 97Google Scholar
  51. 213.
    Vgl. Neumann, Klaus/ Morlock, Martin: Operations Research, Carl Hanser Verlag, München — Wien 1993, S. 515–520; Gewald, Klaus/ Kaspar, K./ Schelle, Heinz: Netzplantechnik, Band 2, a.a.O., S. 33–34Google Scholar
  52. 214.
    Zu den Dienstleistungen der Ingenieure zählen beispielsweise Tätigkeiten wie: Pläne zeichnen, Berechnungen, Kalkulationen und Messungen durchführen. Sie können an Ingenieurbüros frei vergeben werden. Zum Begriff der Dienstleistung vgl. beispielsweise Corsten, Hans: Die Produktion von Dienstleistungen, Berlin 1985, S. 167, Maleri, Rudolf: Grundlagen der Dienstleistungsproduktion, Springer, Berlin u.a. 1991, S. 27–36; Gerhardt, Jürgen: Dienstleistungsproduktion, Bergisch-Gladbach — Köln 1987, S. 38–40Google Scholar
  53. 215.
    Vgl. Gewald, Klaus/ Kaspar, K./ Schelle, Heinz: Netzplantechnik, Band 2, a.a.O., S. 33Google Scholar
  54. 216.
    Müller-Ettrich, Roswitha: Einsatzmittelplanung ... a.a.O., S. 327–328Google Scholar
  55. 217.
    Vgl. Neumann, Klaus/ Morlock, Martin: Operations Research, a.a.O., S. 508–515; Gewald, Klaus/ Kaspar, K./ Schelle, Heinz: Netzplantechnik, Band 2, a.a.O., S. 18–26Google Scholar
  56. 218.
    Vgl. Neumann, Klaus/ Morlock, Martin: Operations Research, a.a.O., S. 508–509. Ein entsprechendes Verfahren wird auf den Seiten 513–514 beschrieben.Google Scholar
  57. 219.
    In der Literatur werden Verfahren beschrieben, in denen die Tätigkeitsdauer variabel ist. Vgl. Gewald, Klaus/ Kaspar, K./ Schelle, Heinz: Netzplantechnik, Band 2, a.a.O., S. 73–80Google Scholar
  58. 220.
    Einen Überblick über die traditionellen Methoden der Beschäftigungsglättung geben vgl. Küpper, Willi/ Lüder, Klaus/ Streitferdt, Lothar: Netzplantechnik, a.a.O., S. 292–310Google Scholar
  59. 221.
    Binäre Optimierung zählt zur Klasse der ganzzahligen Optimierungsverfahren. Sie ist dadurch gekennzeichnet, daß die Variablen nur die Werte 0 und 1 annehmen können. Die derzeit bekanntesten Algorithmen sind die Branch-and-Bound-Methoden. Vgl. Neumann, Klaus: Operations Research Verfahren, Band I: Lineare Optimierung — Spieltheorie — Nichtlineare Optimierung — Ganzzahlige Optimierung, C. Hanser Verlag, München — Wien 1975, S. 303Google Scholar
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    Vgl. Davis, Edward W./ Heidorn, G. E.: Optimal Project Scheduling Under Multiple Resource Constraints, in: Management Science, Vol. 17, No. 12, August 1971, pp. B803-B816. Das Verfahren spaltet jeden Vorgang in Teilvorgänge mit der Dauer 1 auf. Das Problem der Projektplanung wird in ein Problem zur Bestimmung der kürzesten Wege in einem Netzwerk transformiert.Google Scholar
  61. 223.
    Vgl. Stinson, Joel P./ Davis, Edward W./ Khumawala, Basheer M.: Multiple Resource Constrained Scheduling Using Branch and Bound. AIIE Transactions, Vol. 10, No. 3, September 1978, pp. 252–259. In dem Branch-and-Bound-Verfahren kommen die unmittelbaren Nachfolger, der bereits eingeplanten Vorgänge für die weitere Einplanung in Betracht. Auf diese Vorgänge werden Regeln angewendet, mit denen die Anzahl der zu untersuchenden Vorgänge reduziert wird. Die Regeln identifizieren Teillösungen, die sicher zu keiner besseren als der besten bekannten Lösung führen und damit nicht weiter verfolgt werden brauchen. Unter den verbleibenden Knoten wird einer ausgewählt.Google Scholar
  62. 224.
    Vgl. Talbot, F. Brian/ Patterson, James H.: An Efficient Integer Programming Algorithm with Network Cuts for Solving Resource Constrained Scheduling Problems, in: Management Science, Vol. 24, No. 11, July 1978, pp. 1163–1174. Die möglichen Beendigungszeitpunkte aller Vorgänge werden systematisch enumeriert. Die Einplanungsreihenfolge der Vorgänge wird im Unterschied zu Stinsons Verfahren im vorhinein festgelegt. In dem Branch-and-Bound-Verfahren wird die Anzahl der möglichen Lösungen durch eine Unterteilung des Netzwerks eingeschränkt.Google Scholar
  63. 225.
    Vgl. Bartusch, Martin: Optimierung von Netzplänen mit Anordnungsbeziehungen bei knappen Betriebsmitteln, Diss. RWTH Aachen, 1983, S. 97–128 und Rademacher, Franz Josef Scheduling of Project Networks, in: Annals of Operations Research, Vol. 4, 1985/6, pp. 227–252. In dem Branch-and-Bound-Verfahren werden verbotene Mengen definiert. Sie enthalten Vorgänge, die infolge eines Kapazitätsmangels niemals gleichzeitig durchführbar sind. Mit Hilfe des Verfahrens werden zusätzliche Pfeile zwischen den Vorgängen geknüpft, die ein Einsatzmittel zeitgleich beanspruchen und dadurch die Kapazität überschreiten würden. Sie führen dazu, daß die Vorgänge nacheinander ausgeführt werden.Google Scholar
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    Vgl. Christofides, Nicos/ Alvarez-Valdés, Ramon/ Tamarit, José M.: Project scheduling with resource constraints: A branch and bound approach, in: European Journal of Operational Research 29, 1987, pp. 262–273. Mit dem Branch-and-Bound Verfahren werden ebenfalls zusätzliche Pfeile zwischen Vorgängen geknüpft, die im Konflikt um ein knappes Einsatzmittel stehen. Der Lösungsraum wird mit Ansätzen der Linearen Programmierung und der Lagrange-Relaxation eingeschränkt.CrossRefGoogle Scholar
  65. 227.
    Vgl. Demeulemeester, Eric/ Herroelen, Willy: A Branch-and-Bound Procedure for the Multiple Resource-Constrained Project Scheduling Problem, in: Management Science Vol. 38, No. 12, December 1992, pp. 1803–1818Google Scholar
  66. 228.
    Der hohe Rechenaufwand entsteht aufgrund der Anforderung, die Kapazitäten möglichst gleichmäßig auszulasten. Wenn beispielsweise zwei Tätigkeiten ein Einsatzmittel zeitgleich beanspruchen, muß die Reihenfolge geklärt sein, in der die Tätigkeiten eingeplant werden. Daraus ergibt sich ein kombinatorisches Problem, das in der Literatur ausführlich beispielsweise von Zimmermann diskutiert wird. Vgl. Zimmermann, Hans-Jürgen: Netzplantechnik, a.a.O., S. 49–57 Um einen optimalen Termin- und Kapazitätsplan zu erhalten, müssen alle Kombinationen von Tätigkeiten ermittelt und berechnet werden. Für den Fall, daß 2 Tätigkeiten in Konflikt stehen und nur 20 dieser Konflikte auftreten, müssen 220 d.h. 1.048.576 Zeitpläne enumeriert werden. Vgl. Johnson, Roger V.: Resource Constrained Scheduling Capabilities of Commercial Project Management Software, in: Project Management Journal, Vol. XXIII, Number 4, December 1992, p. 40Google Scholar
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    Vgl. Patterson, James H.: A Comparison of Exact Approaches for Solving the Multiple Constrained Resource, Project Scheduling Problem, Management Science, Vol. 30, No. 7, July 1984, pp. 854–867Google Scholar
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    Vgl. Domschke, Wolfgang/ Drexl, Andreas: Kapazitätsplanung in Netzwerken- Ein Überblick über neuere Modelle und Verfahren, OR Spektrum, Vol. 13, 1991, p. 67Google Scholar
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    Vgl. Blazewicz, Jacej/ Lenstra, Jan Karel/ Rinnooy Kan, Alexander H.G.: Scheduling subject to resource constraints: classification and complexity, Discrete Applied Mathematics, 5, 1983, S. 11–24CrossRefGoogle Scholar
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    Zum besseren Verständnis der Komplexität von Scheduling-Algorithmen vgl. Lawler Eugene L./ Lenstra, Jan Karel/ Rinnooy Kan, Alexander H.G./ Shmoys, David B.: Sequencing and Scheduling: Algorithems and Complexity, Report NFI-11.89/03, Centre for Mathematics and Computer Science, Eindhoven University of Technology, November 1989, pp. 4–6Google Scholar
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    Vgl. Johnson, Roger V.: Resource Constrained Scheduling ... a.a.O., p. 40Google Scholar
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    Vgl. Alvarez-Valdés Ramon/ Tamarit José M.: Heuristic Algorithms for Resource-Constrained Project Scheduling: A Review and an Empirical Analysis, in: Slowinski, Roman/ Weglarz, Jan (Hrsg.): Advances in Project Scheduling, Amsterdam, 1989, p. 113Google Scholar
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    Vgl. Gewald, Klaus/ Kaspar, K./ Schelle, Heinz: Netzplantechnik, Band 2, a.a.O., S. 81–82 und Johnson, Roger V.: Resource Constrained Scheduling ... a.a.O., p. 40Google Scholar
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    Mit den obigen 4 alternativen Verfahrensweisen können Prioritätsregel, solange keine Konflikte auftreten, auf 24 = 16 unterschiedliche Arten gebildet werden. Ein Konflikt tritt auf, wenn zwei oder mehr Vorgänge gleichzeitig dem Kriterium einer Prioritätsregel entsprechen. Der Fall tritt häufig ein und kann mit einer zweiten oder weiteren Prioritätsregel aufgelöst werden. Falls zur Auflösung der Konflikte vier Regeln notwendig sind, erhöht sich die Anzahl möglicher Verfahrensweisen nochmals um den Faktor 4! = 24 auf 24 * 16 = 384 Möglichkeiten. Vgl. Johnson, Roger V.: Resource Constrained Scheduling ... a.a.O., p. 40Google Scholar
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    Vgl. Alvarez-Valdés Ramon/ Tamarit José M.: Heuristic Algorithms..., a.a.O., pp. 114–126Google Scholar
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    Vgl. Cooper, Dale F.: Heuristics for Scheduling Resource-Constrained Projects: An Experimental Investigation, Management Science Vol. 22, No. 11, 1976, pp. 1186–1194Google Scholar
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    Vgl. Davis, Edward W./ Patterson James H.: A Comparison of Heuristic and Optimum Solutions in Resource-Constrained Project Scheduling, in: Management Science, Vol. 21, No. 8, April 1975, pp. 944–955Google Scholar
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    Vgl. Kurtulus, Ibrahim S./ Davis, Edward C: Multi-project scheduling: Categorization of Heuristic Rules Performance, in: Management Science, Vol. 28, No. 2, February 1982, pp. 161–172Google Scholar
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    Vgl. Alvarez-Valdés Ramon/ Tamarit José M.: Heuristic Algorithms..., a.a.O., pp. 113–134Google Scholar
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    Die Testprojekte mit 27 und 51 Vorgängen wurden entworfen, um ähnliche Problemstellungen wie Davis & Patterson und Cooper zu erzeugen. Die Testergebnisse können dadurch untereinander verglichen werden. Es wurden Projekte mit 103 Vorgängen erzeugt, um realen Problemgrößen ein wenig näher zu kommen.Google Scholar
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    Vgl. Alvarez-Valdés Ramón/ Tamarit José M.: Heuristic Algorithms..., a.a.O., pp. 130–132Google Scholar
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    Zum nichttrivialen Konsistenzproblem, d.h. der möglichen Widersprüchlichkeit der gestellten Terminforderungen vgl. Bartusch, Martin: Optimierung von Netzplänen a.a.O., S. 29–43Google Scholar
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    Damit sind die Vorgänge von anderen Fachdisziplinen der gleichen Arbeitsgruppe gemeint.Google Scholar
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    Die unterschiedlichen Handlungsalternativen werden während der Fertigungs-Terminplanung im Rahmen der Durchlaufterminierung und dem Kapazitätsausgleich ergriffen. Vgl. z.B. Mertens, Peter: Industrielle Datenverabeitung 1, a.a.O., S. 161–175 oder Scheer, August-Wilhelm: EDV-orientierte Betriebswirtschaftslehre, a.a.O., S. 201Google Scholar
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    § 95 Auswahlrichtlinien zur Mitwirkung und Mitbestimmung der Arbeitnehmer, vgl. Fitting, Karl u.a.: Betriebsverfassungsgesetz, a.a.O., S. 1288Google Scholar
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    Die Höchstgrenze für den Arbeitseinsatz in einem einzelnen Betrieb darf derzeit 6 Monate nicht übersteigen. Sie wird ab 1.1.1996 auf 3 Monate verkürzt. Ohne die Vorgabe einer Höchstgrenze des Arbeitseinsatzes von Leiharbeitnehmern besteht die Gefahr, daß der Verleiher Arbeitsvermittlung betreibt.Google Scholar
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    Vgl. Hansen Nils E.: Die Überwindung von Personalengpässen in deutschen Unternehmen bei hoch-qualifizierten Trägern von zeitlich befristeten Aufgaben, AIB-Fachliteratur, Gerberstr. 3b, 8202 Bad Aibling, Diss. 1980, S. 14Google Scholar
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    Vgl. Hansen Nils E.: Die Überwindung von Personalengpässen..., a.a.O., S. 44Google Scholar
  100. 264.
    § 92 Personalplanung, vgl. Fitting, Karl u.a.: Betriebsverfassungsgesetz, a.a.O., S. 1266–1267 Der Betriebsrat ist darüber zu informieren, wenn Arbeiten nach außen vergeben, durch Selbständige, Leiharbeitnehmer oder Arbeitnehmer von Fremdfirmen erledigt werden sollen, da hierdurch die Be-schäftigungs- und Aufstiegsmöglichkeiten der Arbeitnehmer des Unternehmens beeinträchtigt und Neueinstellungen verhindert werden können. Vgl. Fitting, Karl u.a.: Betriebsverfassungsgesetz, a.a.O., S. 1266Google Scholar
  101. 265.
    Im § 5 des Betriebsverfassungsgesetzes werden Sonderformen der Arbeitsverhältnisse beschrieben, beispielsweise für ‘befristet Beschäftigte’ oder ‘Teilzeitarbeitnehmer mit und ohne flexibler Arbeitszeit’. Vgl. Fitting, Karl u.a.: Betriebsverfassungsgesetz, a.a.O., S. 185–193Google Scholar
  102. 266.
    Vgl. Marr, Rainer (Hrsg.): Arbeitszeitmanagement-Grundlagen und Perspektiven der Gestaltung flexibler Arbeitssysteme, Berlin 1987Google Scholar
  103. 267.
    Die quadratische Abweichung ist ein gebräuchliches Abweichungmaß. Vgl. Neumann, Klaus: Operations Research Verfahren, Band III, a.a.O., S. 305Google Scholar
  104. 268.
    Vgl. Burghardt, Manfred: Projektmanagement, a.a.O., S. 220Google Scholar
  105. 269.
    Vgl. Zeitabstand, in. DIN e.V. (Hrsg.): Begriffe der Projektwirtschaft, a.a.O., S. 74Google Scholar
  106. 270.
    Vgl. Lage eines Vorgangs, in: DIN e.V. (Hrsg.): Begriffe der Projektwirtschaft, a.a.O., S. 70Google Scholar
  107. 271.
    Vgl. Vorgegebener Termin, in: DIN e.V. (Hrsg.): Begriffe der Projektwirtschaft, a.a.O., S. 76Google Scholar
  108. 272.
    Vgl. Baetge Jörg/ Fischer, Thomas: Simulationstechniken in: Szyperski, Norbert (Hrsg.): HWPlan, a.a.O., Sp. 1783Google Scholar
  109. 273.
    Vgl. Fitting, Karl u.a.: Betriebsverfassungsgesetz, a.a.O. S. 1088Google Scholar

Copyright information

© Springer Fachmedien Wiesbaden 1994

Authors and Affiliations

  • Christian Stiasni

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